金融危机的风暴袭来，金融市场也好，日常工作场所也罢，恐惧和猜疑正四处蔓延、恣意肆虐。就在几周前，某专业服务公司的一位高管向我诉苦，抱怨裁员10％有多么痛苦，还要想方设法安慰鼓舞那些留下来的员工。我的另一位朋友——某制造企业的CEO也透露，公司刚刚裁员20％，他也在与“恶魔”搏斗。
两位朋友同处窘境并非偶然，实际上很少有公司能够避免这种状况，即使那些以人文关怀著名的公司也如此：位列《财富》杂志2009年度“百家最佳任职公司”首位的美国网域软件公司NetApp，在该排名公布之后的一个月内，就已裁员近6％；而2008年度排名《财富》前列的Google公司，也已遣散百余名全职雇员。
然而裁员并不是困难时期老板难当的唯一缘由，即使老板决定不裁员，员工心底仍存有怀疑。曾与我共事多年的某高科技行业公司CEO抱怨，他不得不一遍又一遍地向员工解释，不会裁员，而且来年还要扩大招聘人数，“无论我怎么保证公司运行稳定，员工们还是不停地问‘什么时候裁员？’”，这些搞得他心力交瘁。
事实上，当个好领导从来就不是易事，部分原因来源于权力的落差。人们倾向于认定，随着手中权力的增加，人会越发以自我为中心，不顾他人的感受和需求，更糟糕的是，追随者们会密切关注领导这些自我的言行。研究发现，猴群会每隔二三十秒抬头望望首领在做什么，而类似的行为在人类中也有体现。心理学家苏珊。菲斯克解释说，“关注总是沿着等级制度向上延伸的，比如秘书了解老板，老板却未必了解自己的秘书。人们关注掌握着自己命运的人，为了预测及影响将要在自身发生的事情，人们习惯于收集来自权力高层的任何信息”。另外，员工倾向于从消极的角度分析领导的意图，在恐惧和焦虑的压力下，人们会将过多的精力投入到自身拯救中，公司业绩自然会受到影响。
多年来在经济增长背景下成长起来的公司领导，如今要应付他们全然未知的领域：空气中弥漫着恐惧的气味，公司和个人自信心下滑，甚至可以预知前方的道路也不平坦。在这种形势下，怎样消除这种连锁式的消极影响？如何管理企业和员工？研究表明，在高压环境下，人们的某些迫切需求未被满足，主要表现在四方面：可预见性、理解、控制力和同情心。从这四方面出发，重新思考危急时刻作为一名领导的职责该为你的员工和你的公司做些什么。
提供预期信息
二战时期伦敦的空袭警报就是个例子：这些警报总是准确地预先提醒群众空袭和爆炸的发生，只要警报不响，人们就敢放心地上街办事。类似的实验也在动物身上进行过：在每次突发事件前都预先提醒群体中的一部分，相比之下，未被提醒的那部分群体则长期处于焦虑状态。
同样的道理也适用于裁员。2006年，Zatzick和Iverson在加拿大的3080家公司进行了一项调查，结果表明，在员工参与度较高的企业，裁员对生产能力的消极影响最大。而企业生产力下降最明显的，是那些员工受到连续打击的公司——不仅裁员规模大，而且取消了员工参与的工作机制。
员工肯付出的努力与所遭受的痛苦，不仅仅取决于客观现状，他们对危机的反应来源于期望和现实之间的差距。预先告知员工将会发生什么，何时会发生，信息尽量详尽，员工就会对危机有所准备，遭受的痛苦也相对较轻。例如一家已无盈利的公司CEO向员工发布了一条信息，详尽陈述了如果短期内在股票市场融资失败，公司将面临怎样的困境；同时，CEO也坚定地承诺，绝不会在3个月内解雇任何人。
增进相互理解
如果说可预见性是向员工提供事件和时间的信息，那么理解则是向员工解释危机的原因和过程。心理学试验发现，人类易对未经解释的突发事件持消极态度，所以给领导者一个最佳建议：发生任何变动都应作出相应的解释，为什么必须这样做，会有哪些后果，越详尽越好。
要获得整个公司人员的理解，仅靠一次沟通是远远不够的，杰出的领导都深谙此理。前文提到的那位高科技公司CEO，在反复重申“不裁员”政策之后，他选择公开公司的银行账户，让员工清楚地看到公司的资产很安全，帮助员工了解现状。
内部沟通的原则就是要简单、明确、重复。回顾当年“哈德逊河上的奇迹”：全美航空公司（US Airways）1549号航班上的机组人员，当飞机向下俯冲坠落时，他们一遍遍地齐声高喊“镇定，要镇定！低头！卧倒！”同样，引领大家走出危机的领导者要提出明确的、不容置疑的口号。宝洁公司董事长A.G. Lafley常说的原则就是“像‘芝麻街’一样简单”（芝麻街是美国一个幼儿启蒙教育类节目）。
控制大局
人们工作是为了获得成就，所以危机袭来会让人感到无助和挫败。身为一名领导者，你也许并不能控制势不可挡的经济衰退，不能掌握即将发生的危机，但你可以尽力改变危机发生的时间和方式。组织理论学家Karl Weick在他的经典著作《Small Wins》中提出，如果遇到的障碍太大、太困难或者过于复杂，人们易产生挫败感，进而止步不前，但是把同样的挑战分解成几部分，人们就不再畏惧，而且有信心战胜它。
一家公司近期陷入了危机，CEO随之发起一场艰难的销售“战役”，成则每个员工都可以涨工资，败就会大量裁员甚至公司倒闭。CEO组织团队将任务分解，明确每个二级任务需要怎么做，然后征询团队意见，再用便签标明难易程度。结果有一半的二级任务都很简单，可以在几天之内完成。于是CEO在团队里征聘每个任务的负责人，并规定，一旦任务完成，负责人要通过E-mail向整个团队汇报。在接下来的几星期内，该团队不仅出色完成各项任务，而且纷至沓来的“问题已解决”信件使得整个公司精神振奋，对剩下的“高难任务”也信心倍增。
给予人文关怀
俄亥俄州立大学管理学教授Greenberg认为，领导在危急时刻显示人文关怀，会影响员工的承受底线。试想，一个在宣布了坏消息之后敷衍说“我可以回答大家一两个问题，但我马上要去赶飞机”的领导，和一个详尽解释事情缘由、带着歉意和诚挚安慰员工并提供建议的领导，员工面对他们的情绪肯定是大相径庭的。
领导在向员工公布裁员通知或危机应对措施时，往往已经从冲击中缓解过来，整理了思路或想出了对策，但要考虑到员工是第一次接触这个“噩耗”，应该给予其充分的反应时间，正如Greenberg所说，“领导要牢记，桌子对面的员工还是第一次听到消息，他们要经历你刚刚经历过的情感变化”。
领导者的同情心对于员工维持尊严至关重要。当裁员不可避免时，最后的人文关怀对离职和在任的员工可谓不无裨益，对解雇人员“毒舌”的老板，是不会受到在职员工尊敬的。20世纪80年代，前雅达利（Atari）公司CEO卡萨就是因为裁员后的一句“走的都是弱者，只有我们强者才能留下”而激起了众怒。
伟大领导者的特质
20世纪90年代初，Bill Compbell在硅谷享有盛誉，他曾是苹果的乔布斯最信赖的顾问之一，当时任Go（一家陷入危机的笔写输入电脑公司）的高级团队主管，虽然形势一路下滑，但他所领导的高管团队始终无一人离职。风险资本家Randy Komisar曾经得到过Compbell的咨询建议，他总结Compbell具有杰出领导特质的表现为：
●在打招呼的时候亲切拥抱对方
●习惯说些老套的笑话，却让人感到真诚的温暖
●办公室的门总是开着，与公司每一级别的员工展开一对一的谈话，但注意不侵犯管理层的权利
●对员工的忠诚予以回馈，比如在公司报告会上单独把表现突出的员工叫出去表扬几句
●对不忠诚或不作为的员工予以冷遇，而这种态度上的转变大家都看得出来
●重视优秀的力量，员工业绩好的回报不仅体现为工资增加，还有责任和地位的提升
●时刻让员工注意到他
●会为他的员工和公司挺身而出，而这种英雄式的行为最终会在口口相传中成就他的传奇色彩
Compbell的经历告诉我们一个道理，一个在危机风暴中被大多数领导者遗忘的道理：无论输赢成败，如果你与员工同舟共济，则得道多助；如果你对员工背信弃义、唯利是图，则可能水倾舟覆。
