在全球化的经典著作《世界是平的：21世纪简史》一书中，《纽约时报》资深记者、曾经三次赢得普利策奖的作者托马斯-弗里德曼将全球化划分为三个阶段。
“全球化1.0”主要是国家间融合和全球化，开始于1492年哥伦布发现“新大陆”之时，持续到1800年前后，是劳动力推动着这一阶段的全球化进程，这期间世界从“大”变为“中”。
“全球化2.0”是公司之间的融合，从1800年一直到2000年，各种硬件的发明和革新成为这次全球化的主要推动力——从蒸汽船、铁路到电话和计算机的普及，这期间因大萧条和两次世界大战而被迫中断，这期间世界从“中”变“小”。
我们正处于“全球化3.0”的阶段中，在这个阶段，个人成为了主角，肤色或东西方的文化差异不再是合作或竞争的障碍。软件的不断创新、网络的普及，让世界各地包括中国和印度的人们可以通过因特网轻松实现自己的社会分工。
弗里德曼为世人描绘了一幅自哥伦布发现“新大陆”以来，人类借助实证主义科学体系一步步打破隔阂及樊篱，走向全球化分工及融合的图景。20世纪下半叶，现代科学技术的发展让这一进程大大加快，随着互联网及现代物流业的兴起，迈入新千年的人类开始了前所未有的全球化进程。
这一进程逐渐打破了简单的原料—加工—销售的制造流程分工和以物质资料的流动为代表的初级全球化，人类社会历史上前所未有的、全球性的人力资本的流动及整合将各地域、各民族、不同文化背景的人紧紧联系在了一起，从而将全球化带入了以物质资料及智力资本的共同流动为代表的更为高级的阶段。
DDI的一项调查显示，1995年到2005年，新兴市场和发展中国家的资本流入增长超过2倍（由3233亿美元增长至6745亿美元），同期的资本流出增长则超过4倍（由2455亿美元增长至1.18万亿美元）。以花旗银行为例，该集团拥有超过5000个分支机构的30万名雇员和分布在100个国家的接近2亿个客户账户，其中美国本土之外的人力资源工作人员超过3000名。
在全球化的进程中，不同文化之间的冲突开始成为摆在每一个全球化的领导者面前的课题。
跨文化的相关研究
人类学家爱德华。霍尔，通过《无声的语言》（The Silent Language）、《潜在的维度》（The Hidden Dimension）、《超越文化》（Beyond Culture）和《理解文化差异》（Understanding Culture Differences）等一系列著作，为跨文化冲突的解决做出了杰出的贡献。他将文化定义为“人类行动中尚未勘测过的巨大区域，它存在于人们知觉认识的范围之外”。文化受潜在规则的约束，文化中既包括言语，也包括行动。
霍尔的研究证实，文化会影响到每一件事情，尤其是任务和关系两者之间的相对重要性。他创造了“高情境”和“低情境”这两个术语，用以描述某种文化的沟通模式和偏好：高情境的文化不依赖明确的信息，这是因为沟通中的大多数信息都是人们所能理解的；而低情境下的文化则倾向于采用更为明确、更字面化的方式。尤其是因为这些概念可以帮助我们弄清楚何时应当直接沟通，何时应当间接沟通，因此这些概念在商务沟通中显得特别有用。
霍尔还塑造了“一元”（Monochronic）和“多元”（Polychronic）时间取向这两个术语。一元时间模式包括对时间的直线式观点，将时间看作是一种可以被节约、花费或浪费的物品；多元时间则是更轮回式的、更加随意的，它反映了时间是在我们身边不断流逝的。霍尔和他的研究骨干们发现，时间取向有助于确定某种文化的沟通模式。
沟通专家玛丽。蒙特构建了一个模型，这个模型可以帮助商务人士有效地进行跨文化沟通。在他的著作《管理沟通指南》一书中，蒙特女士对其战略沟通模型中的七个方面进行了论述。
东西方的领导力有什么不同？
Hay（合益）集团的“中国卓越企业领导人素质研究”报告显示了中国市场相对于西方市场的独特性，Hay（合益）集团大中华区领导力Practice Leader黄志扬提出，对于领导者而言，了解这种差异是非常重要的。
首先，中国市场数据不够齐全。研究发现，中国市场发展速度极快，市场信息也纷繁复杂。其中有效信息比重较小，有效的传递渠道也相对缺乏。领导者很难广泛收集到相当数量和质量的有效信息。因此，“中国的领导者更偏好于直觉的方式，依靠具体经验、日常观察、实践等因素来进行决策管理”。
其次，相比欧美市场，中国市场机会俯拾皆是、政策环境瞬息万变。国家经济的快速发展和政策的变化带来大量的市场机会。不过“中国市场上竞争尤为激烈，这些机会大多稍纵即逝，很难留给企业领导者过多的调研和考虑时间”。
第三，中国的员工更依赖于领导的指示。黄志扬解释说，中国领导人的领导风格是典型的“家长式”，其主要形式表现为“恩威并重”，即对下属又强制又亲和又辅导。这造成中国的本土员工对于领导的依赖性很强。任务下达需要更明确的指标，而非开放式的指令。
以上几点典型的市场特征，使得很大一部分非中国籍领导者在进入中国市场后，往往感觉到不适应。
“因为他们以往都需要‘依靠大量信息分析来进行战略性思考’，都喜欢在每一个战略决策之前进行大量的市场调研和了解，都亲睐于愿景型、领跑（部分欧洲及南美洲国家）型、民主型的领导风格。”黄志扬说，“相对而言，中国的本土领导者所拥有的‘直觉式信息处理和决策风格、强制而又辅导的领导风格’，在这样的市场环境下可以带来更好的速度和效率。”
由此，黄志扬认为，非中国籍的领导者在进入中国市场之后，“就需要在领导风格、沟通方式、团队组建、决策管理等方面进行必要的自我调整，以避免或者消除文化障碍带来的负面影响。而具体调整的素质模型，则需要在对市场了解的基础上结合每一个企业的实际情况来塑造”。
上海广思企业管理咨询有限公司曾对超过250名在中国工作的中方及外派高层经理进行了访谈研究，调查发现，外派经理们在中国遇到的员工行为风格差异带来的挑战主要包含三个方面：
1.自信坚定（Assertiveness）。33%的受访者表示中国员工在自信坚定的表达甚至坚持自己的意见与西方同事相比存在差距。
2.对任务的责任感和可说明性（Accountability）。32%的受访者表示中国员工在对待工作任务的责任心及流程跟进方面不及西方同事。
3.专业性（Professionalism）。17%的受访者表示中国员工缺乏用正确的方法做正确的事的能力。
“信任缺失”是每一个跨文化领导者最初面对的难题，原因有时候非常简单——因为大家不一样，而这种不同是深植于文化之中的。
对于外派经理们来说，其中最大的挑战来自于组织中员工“自信坚定”特质的建立。一般来说，外派经理将花费一段相当长的时间才能与他的中国团队有效地工作，当外派经理们建立起与员工的信任关系之后，员工才更有可能勇敢地向经理们表达自己的真实想法。
Conchius的相关研究阐述了建立这种关系将要花费的时间：
一个优秀的培训项目应当能够建立起外派经理和中国员工之间对于文化行为的理解和恰当的沟通方式。当不同文化背景下的组织成员能够理解对方做一件事情的原因之时，他们将能够更有效率地向着同样的目标进发，而不是深陷于因为文化冲突带来的误解的泥沼中无法自拔。
了解是沟通的第一步
在Hay（合益）集团大中华区领导力Practice Leader黄志扬看来，要避免或者解决企业管理中的跨文化冲突，关键在于是否能够“站在对方的角度思考”。而做到这一点的前提是跨国管理者对于工作所在国文化环境的了解。
黄志扬提出，对文化环境的了解分为社会和企业两个层面。社会层面的了解又包括两个方面：一是“别人告知的”；二是“自己亲身体验的”。
随着经济全球化的趋势，越来越多的企业管理者开始重视文化障碍给企业经营带来的不利影响。在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训、网络信息搜集等方式让跨国经营者了解工作所在国的社会文化情况，已经成为一种惯例。
“但管理者通过这种方式对该国社会文化的了解都是‘别人告知的’。”黄志扬说，这种告知的信息只能让管理者对该国的文化环境有个大概的、表面的认识。其最大的作用在于提升管理者在意识上的重视程度。但真正的了解更依赖于“亲身体验”。
因此，黄志扬建议跨国领导者，从日常生活的层面融入到工作所在国的文化环境中。他举例说，很多受过跨国领导力训练的跨国领导者都抱怨员工和他自己有距离感，不能与之畅快交流，也很难理解中国的一些交流沟通方式。
“原因究竟是什么呢？可以看看他的生活方式：他住在企业提供的单独宿舍内，上下班独自开车，上班期间单独一个办公室，下班期间也是一个人或者与非中国人一起交流——他的生活与员工、与整个中国的社会环境并没有过多的接触。”黄志扬说，这类跨国领导者最需要的就是改变自己的生活方式。
上海德汉灵文化交流咨询有限公司总经理冒祖蕙也提出了类似的观点。10多年来，冒祖蕙一直从事着中德之间的文化沟通的培训，多年的经验让她深刻地体会到，文化的差异决定意识形态和价值观的差异以及对事物根本定义的不同理解。“它表现在各个商业领域和管理层面，我们可以把各个管理范围称为某某文化，如市场文化、质量文化、项目管理文化、领导力文化、团队文化、谈判文化、会务文化等等。”
冒祖蕙进一步解释，中德之间在很多文化上存在显著的差异，以质量文化为例：德国人对质量的定义不仅是对最终产品质量的定义，还涵盖了影响产品的所有过程和所牵涉到的各个范围。“德国人拥有追求完美的价值观，他们认为最终的产品质量是通过天衣无缝的过程监控来实现的，而且应该是一个标准过程。正因为质量是一个过程，因此过程中的每个细节都体现质量，包括车间的清洁标准、零配件的储存放置位置、产品的包装细节、甚至于一个小螺丝钉的安装等等。”
德国文化倾向于对每个细节、每个步骤进行周密的计划并制定标准过程运作中的执行准则和规定。因此他们的计划性很强，任何事情都要先经过周全的计划，尽可能做到万无一失。这种质量文化的定义体现了他们的价值观，同时也反映在沟通的各个层面，比如沟通交流中德国人更注重事务性的信息，信息组织讲求严谨和逻辑，不喜欢跳跃；对员工独立工作、自我责任、主动反馈等方面看得很重；往往对己、对他人的要求都相当高，无论对事对人都倾向于先探讨不足之处或对一件事情的顾虑以求事先可以对不足之处作出改进和防范，而不擅于赞扬或应对突发事件。
“所以沟通是首要的工作。”由此，冒祖蕙进一步提出了强化沟通的三个建议：
1.加强跨文化意识，首先要了解他国文化背景所决定的行为准则和思维方式。增进了解是提高意识的第一步，这就需要频繁的沟通。
2.跨文化误解、冲突往往因为自我意识和外界意识不吻合而产生，因此工作中要多换位思考，不断调整沟通模式，以避免沟通中的信息遗漏和沟通中容易产生的误解。
3.一视同仁却又因人而异的管理模式：对企业文化的内涵、理想团队的宗旨进行内部沟通并制定统一的准则；同时在实施过程中按照员工不同的文化背景采取有的放矢的措施。例如团队提倡公开沟通（Open Communication），但往往东西方人共事中东方人常会觉得抢不到话时，会务文化中可以指定一名主持人公正安排说话的时间、先后的次序并主动提供东方人发表己见的机会。
跨文化冲突的负面影响
上海广思企业管理咨询有限公司执行总监Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士一直关注着东西方文化的冲突。“我们看到许多国家的跨文化领导者对这些文化差异造成的冲突的负面影响估计不足。东西方有很多相似的文化，但另一方面，我们之间也存在很多不同。我们看到很多跨文化领导者的失败案例，他们试图去仿效驻在国的文化，但大部分的时候这样做并不成功。”
Tomas解释到，跨文化领导冲突带来的负面影响首先是员工因为文化冲突而离职。遗憾的是，造成员工离职的这些跨文化的领导者们并不完全了解失败的原因究竟在哪里；有时候中国的人力资源管理者知道部分的原因，但他们很难向跨文化的领导者们解释这一点。
其次，生产力下降也是一个跨文化领导者经常遇到的问题。中国人拥有与西方人显著不同的思维模式，这造成了领导风格上的巨大差异。西方的跨文化领导者往往会对这个问题非常疑惑，因为他们熟悉的与矩阵式的组织架构相适应的领导风格在中国往往行不通。
举例而言，一位中国籍的员工在矩阵式架构的组织中往往会遇到困惑，如果他必须根据不同的工作职能同时向数个直线领导者报告，就很有可能对类似“究竟谁才是我真正的经理？谁才会对我的未来的职业生涯产生决定性的影响？”这样的问题产生疑惑，这种疑惑将会给他的工作方式带来阻碍，因为他不知道应该如何分配他的时间和精力，如何设定工作的优先权，从而最终影响他的绩效。但对于一个西方的跨文化领导者来说，这完全不应该成为问题，因为他从职业生涯的初期就在这样的游戏规则之下工作。对于跨文化的领导者来说，显而易见的事实是，他们不在西方，他们正在中国，但西方公司往往希望中国的员工改变行为方式去适应他们而不是让自己适应中国职场的现实。这当然是可以实现的，但必须付出更多的培训和耐心，你必须给予员工改变的时间并且有足够多的耐心等待这种行为方式的改变。而这个过程往往大大超越了西方公司愿意付出的等待时间。所以最终的结果就变成总部渐渐失去耐心，这样一来，中国区的跨文化领导者们只能强行推进进程，造成员工离职和生产力下降。
万宝盛华最近的一份名为《中国的人才悖论》的调查报告也显示了跨国企业在中国经常遇到的一些跨文化的冲突。
该报告指出，对企业来说理解和尊重中国文化的习惯和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国将会伤害到员工关系，造成压力和挫折。企业最终将发觉适应本地市场将会使得运作更容易也更经济。
多线矩阵汇报结构在西方公司很常见但对许多中国员工来说并不熟悉，许多人只有汇报给一位上级的经验。所以企业应该设立简单的组织架构来推动知识的传递和员工的发展。
万宝盛华的报告还指出，中国有一个根深蒂固的传统就是“关系”文化，它使得中国的商业经营风格建立在“你认识谁”的基础之上。关系的建立需要时间，要求双方的付出，它也只有在双方都能获利的基础上才能成功。这与美国的商业关系完全不同，在美国更注重短期的和以结果为导向的商业关系。
针对影响组织绩效的这些东西方跨文化冲突，冒祖蕙提出了四个建议：
1.在外派前通过跨文化外派培训等方式了解有关中国的跨文化信息和知识，充分做好思想和心理上的准备；为自己设定现实的目标，同时应该及时和母公司的决策人员沟通。
2.工作中要经常调整自己的意识和心态，多换位思考，而不是一概用自我意识来评判陌生思维、举止的对和错。
3.与员工、同事保持密切的沟通，通过频繁的交流相互增进了解和理解，从而建立信任关系。
4.可以聘用一名中立的跨文化教练（Coach），时常沟通工作中的切身问题，客观分析问题所在并帮助得出相应解决方案。也可以通过自发组建的外派人员小组（Expats group）定期沟通，互相交流工作经验和建议。
如何融入跨文化体系
美国领导管理发展中心中国区是一个跨文化组织，其成员包括了来自十多个国家的培训教练。作为首席执行官的吴晓庄，对于跨文化管理理论和实践有着深刻的理解，她介绍了美国领导力发展中心融入跨文化体系的“三步法”。
第一步，从意识上重视文化的作用。
文化对一个人的影响是深层次的。从外在表现来讲，文化的不同会造成一个人在态度、沟通形式、处事方式、生活工作习惯等方面的不同。所以，在跨文化组织中，对文化作用的不重视会使得不同文化背景成员之间出现沟通不良、误会丛生等现象。
吴晓庄认为，对文化作用的重视，最关键的一点表现在态度上的尊重。因为，“一个组织的基本文化跟态度是有极大关系的。而态度的不同，表现在行为方面又会形成不同的处事方式，最终造成不同的结果”。
对不同文化背景的成员表示尊重，有利于拉近他们之间的关系；对不同的文化表示尊重，能帮助管理者尽快适应，或者融入多元的文化环境中；在一个团队中，对不同文化的尊重有利于求同存异，加强团队的凝聚力和向心力。“所以说，在跨文化沟通与协作中，尊重的态度是最基本的。”吴晓庄说。
第二步，了解与跨文化管理相关的事情。
吴晓庄进一步指出，这一步其实需要了解三个方面：全球化的经济形势、欧美亚三个地区的不同文化、生活工作中小处的不同。
第一个方面是帮助管理者理解跨文化管理的必要性。在全球化的经济形势中，企业的管理者不再是单独地面对本国的市场、本国的雇员。他们更需要接触来自不同国家的伙伴或者员工。跨文化管理则是避免或者解决文化冲突的一个必要手段。
后两个方面是为了帮助跨文化管理者建立信任体系。吴晓庄认为，跨文化管理最大的挑战就是不信任。而不信任的根源在于各种不同。“因为人的本性，习惯于对别人的不同进行指责，进而不接受。”
而在跨文化管理中，不能否认和批判这种人与人、社会与社会、文化与文化的不同。“而需要了解、接受、欣赏这种差异，最终异中求同，实现共同的团队目标和公司战略。”吴晓庄说。
第三步，建立跨文化协作体系。
协作体系建立的目的，是为了避免多元文化对工作造成的负面影响，提升跨文化组织中员工的工作效率。吴晓庄认为，在这一过程中，重要的一点在于了解“游戏规则是由谁制定的”。
因为，在多元文化背景下，必然有一个主导的文化氛围。在对不同的文化尊重、接受的前提下，作为团队的管理者和成员，还需要在行为和工作方式上进行一些必要的改变，以适应主导文化的需求。
譬如，“中国员工在跨国企业里面，就需要改变过于写意的、间接的沟通方式，倾向于写实的、量化的交流；而非中国籍管理者在中国的企业，则需要以中国的企业文化为主导，在工作行为上适应中国的文化。”吴晓庄说。
最后，吴晓庄强调说，组织的存在依赖于朝着同一个目标倾力合作，“组织的使命和前途是组织成员共同的目标。在这样的前提下，求同存异，倾力合作，建立跨文化协作体系，最终才能形成高绩效的团队”。
上海广思企业管理咨询有限公司执行总监Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士也从自己的角度提出了跨文化管理的建议：“我们给予需要外派经理的公司的一个重要建议是尽可能地为外派经理安排5年以上的中长期合同，2～3年正好是外派经理们刚刚融入当地文化的当口，整个团队的合作也渐入佳境，这个时候把他们调走对于公司来说是莫大的损失。”
所以广思建议跨文化的领导者来到中国之前，尽可能地做好应对跨文化冲突的准备，其中非常重要的一点是尊重驻在国的文化。“对于领导者而言必须了解自己应该尊重哪些中国的文化特质，相应的，他也有必要让驻在国的员工了解哪些西方的文化特质是需要被尊重的。”
这种同时针对跨文化领导者和驻在国的员工的沟通培训已经被证实在跨文化沟通方面是有效的，即使中国的员工不能完全做到像他们的跨文化上司那样的行为方式，但他们至少可以理解他们的上司的行为以及背后的思路，这对于跨文化管理而言是非常大的帮助。当一个跨文化的领导者和他的员工在他们的文化差异方面做到相互理解，那么文化差异就不再是一个负担，而将成为一种财富，组织中的领导者和员工都可以取长补短，实现1+1>2的结果。
广思的一个重要建议是，跨文化的领导者不要急于试图改变组织，所有的重大变革必须在他到任的至少六个月后方可展开，这六个月的时间可以帮助他熟悉驻在国的文化及其所在的组织文化，任何变革都应该考虑到组织的实际情况。总部派驻的跨文化领导者如果可以认识到这一点，跨文化的冲突带来的员工离职同生产力下降就可以减少很多。
此外，广思的研究也发现了一些对于外派经理们行为模式来说有价值的参考意见。“我们发现‘开放心态’及‘处事的伸缩性’被普遍认为是比较成功的跨文化领导者应该具备的素质；另一方面，‘强烈的控制欲’和‘缺乏耐心’则是跨文化领导者经常犯的错误。”
跨文化管理培训体系的确立
“完整的跨文化管理培训体系包括跨国领导力人才的选拔、培养和留用三个方面。”凯图跨文化培训客户经理沈凯波说，而每一个方面，都需要人力资源有系统的进行规划。“跨文化的管理培训与人力资源密不可分。”
沈凯波认为，优秀的跨文化领导人才应该做好总部与国外分公司文化交融的“桥梁”。这不仅仅需要外派人员个人拥有较好的跨文化能力素质，更需要企业在战略层面建立完善的跨文化管理培训体系。
沈凯波指出，企业管理层意识层面的重视是一套跨文化管理培训体系体系得以完整确立、完善实施的基础。
“态度决定一切。”沈凯波解释说，“领导层面有一个全球的远景规划，由老总来主导和推动跨文化管理培训体系的建立，和单纯由部门来主导和推动，其结果是截然不同的。由老总推动，这一体系在企业内部的实施情况、培训力度、投入力度等方面都比部门推动要强得多。其培训体系的成功率自然也就有天壤之别。”
沈凯波进一步解释要做到这一点，企业的领导层首先就应该接受跨文化管理的培训。领导层面的跨文化管理培训主要集中在意识层面的培训，包括全球意识的培训、跨文化管理和领导力的培训、具体国家知识如社会礼仪习俗的培训等。
而针对领导层面的跨文化管理培训，就是要从意识入手影响甚至改变领导层的态度，使其重视文化障碍给企业跨国经营的不利影响，理解文化差异带来的企业文化、经营思路等方面的不同。最终这种态度的改变会进一步影响企业的组织架构、企业文化等方面向着更利于跨国经营的方向转变。
“完整的跨文化管理培训体系包括跨国领导力人才的选拔、培养和留用三个方面。”沈凯波说，而每一个方面，都需要人力资源有系统的进行规划。
凯图根据R.Rosen&P.Digh的理论，改编出一套专门针对跨国领导力人才的素质模型。这套模型包括自我认知、社交技能、跨文化知识、战略规划等四个方面，可以全面地反应一个跨文化领导人才的具体情况。
沈凯波称，以这一能力素质模型作为基础，可以帮助企业建立跨文化领导人才的选拔和评估体系。同时，根据这一素质模型评估的结果，设定进一步的培训计划，以有针对性当地提高跨文化领导人才的全面能力。
进一步的培训计划包括意识层面、知识层面、技能层面等几个方面的培训，且每一方面的培训重点和目的是不同但又相辅相成的。
沈凯波介绍道，意识层面的培训主要是帮助跨文化领导者建立正确的跨文化意识；知识层面的培训则包括社会文化、习俗礼仪、生活习惯等方面；技能层面的培训侧重于让跨文化领导人才正确、熟练地运用跨文化管理工具，提高他们的跨文化沟通技巧、海外策略制定能力、全球化领导力等。“企业的战略思想在不同的文化背景下如何落地，贯穿在每一个层面的培训中。”
跨国领导力人才的留用是企业非常重视的一个课题。一般来讲，外派的跨国领导力人才会分为三种不同的类型：第一种类型的人虽然经过了各种培训，但还是完全不能融入分公司当地的文化；第二种类型的人完全融入了分公司的文化当中，但却与总部脱节，成为了分公司的文化代理人，甚至在回到总部以后完全不能适应，最终辞职离开；第三种则是成为总部与分公司文化融合的“桥梁”。
沈凯波说，优秀的跨文化领导人才应该做一个总部与分公司文化融合的“桥梁”。“但这需要企业对他的帮助。比如，帮助他做好职业前景规划；实现他与总部的信息共享，避免与总部的脱节；在适当的时候给他相关的帮助……”
最后，沈凯波再次强调，跨文化领导力人才的培养不是个人的事情，也不是某一个部门的事情，而应该是由企业高层来主导和推动。“从意识层面的重视到跨文化管理培训体系的建立，都需要涉及到整个企业。”
如何选拔具有跨文化潜质的领导者
席卷全球的金融危机似乎开始让负责人才招募的万宝盛华华东区区域经理兼人力资源部门Practice Head徐一平变得越来越忙碌。“经济危机下，一些企业的薪资水平出现了较大幅度的下降，为人才招聘和保留提出了更多的挑战。”
万宝盛华的《中国的人才悖论》的调查报告显示，中高级管理层的人才短缺正在成为国内和国外投资公司的主要问题。“高级管理人才的短缺尤为严重，每5家公司中就有2家感觉到填补高级管理人才的职位空缺有困难。”不能找到并保留那些合适的员工正成为业务发展的阻碍。该报告认为：“大部分中国员工的英语熟练程度较低，并且由于他们自国有企业所带来的传统价值观使得他们对西方的体系和文化缺乏认知。加之中国的儒家思想价值观和通过人际关系做生意的理念与西方的管理方式大相径庭，这些都对国际间商业关系的管理造成了难题。”
面对跨文化困境，徐一平提出，有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者，在经济危机的大环境下更能够显著提升企业的人力资源价值，具体来说人力资源管理者应该关注以下的一些要点。
首先，徐一平认为，测评工具和面试的有效结合是识别具有跨文化潜质的领导者的重要方法。“测评工具可以有效地识别候选人的领导风格及性格倾向，而这些是选拔跨文化领导的基础要素；进而再通过有经验的顾问通过面试来了解候选人的沟通表达能力和行为模式是否适合岗位，实践证明这样的选拔模式是准确高效的。”
其次，招聘的过程需要体现出专业的素质。因为跨文化的高级管理人才的严重缺乏，人力资源管理者必须在招聘计划的刊登、招聘流程的设置等方面格外用心。万宝盛华的研究发现，高级管理人才在选择雇主的时候，往往出于对雇主公司各方面真实信息的综合评判，所以，对于职位的描写越清晰、客观，越有可能受到候选者的亲睐；此外，高级管理职位的候选者普遍关注入职后180天至360天的带教计划，对于高层管理人员来说，一个相对完善的带教计划是空降成功的重要因素。
第三，面试过程中，最好能够坚持本地HR面试本地候选人的原则。这不仅是出于语言、文化上的差异的考量，经验显示，本地的面试官在与候选人的沟通中往往能够了解到工作之外的性格、爱好等更多信息，这对于面试高级管理人才非常重要。
第四，优秀的高级管理人才的供给和需求非常不平衡。为了能够抓住稍纵即逝的机会，建议面试结果最好能够在面试后的1～2天内告知候选人。
第五，招募一个高级管理人才的时候，切忌不要苛求面面俱到。人无完人，招聘者需要清楚该职位哪些能力是必需的，哪些能力是可以在以后工作中培训和发展的。
