新任的部门主管是指被选派负责领导一支成员五至十人的团队，可能是第一次担任这种管理责任，或第一次担任主管工作。这位领导者可能先前就是这支团队的成员，也可能是同一个单位里面其它部门的主管或资深经理，但现在，身为领导的他和这支团队之间是全新的关系。

    这种主管虽然可能在过去累积了广泛的经验，不过，新上任的主管将面临比先前的工作更加艰难的局面，同事间的关系也将和以往完全不同。

    新任部门主管的九个成功关键步骤

    。面对预期变化

    。仔细研究新的工作

    。利用就职引介，获取必要信息

    。了解你的团队

    。发展公司内部与外部关系

    。辨识可能采取的绩效标准

    。促进你和下属的关系

    。发展胜利的团队

    。定期做评估

    详解

    1、面对预期变化

    即便是你已了解掌握新工作角色，你的生活仍有可能会变得比以前更吃力。

    你需要来自家人的支持：

    。在压力极大的期间，获得家人的支持；

    。没有让你分心的家务事，使你能专心于新岗位。

    尽早和你的家人讨论这项新工作可能会对你们之间关系造成的影响，以及可能会对家庭的日常生活造成什么改变。日后也要持续这种讨论。

    2、仔细研究新的工作

    尽可能多的了解：

    如果你是新加入此公司的话，要对公司进行了解

    。归属的部门；

    。新工作的职责；

    。此职务的历史；

    。你的新下属（如果你还不认识他们的话）。

    你新工作相关的一切人及事物，不要有任何先入为主的意见，也不要拘泥于先前的工作经验和过去公司和部门的运作方式。

    尽可能了解你的前任者及他在此职务上采用的方法：

    。他为何离开；

    。此主管偏好的管理风格；

    。这项工作需要哪些改变。

    至少拟出一个暂时计划，一旦你就职后，就比较难有新计划。

    思考你的新目标，你应该如何发展自己。总结你的长处与弱点，该如何运用你的正面特质与经验来弥补你的弱点？不要预先假设新团队会喜欢你的作风，即使你的前任者不受欢迎，你的新部属可能也不会很高兴见到一位陌生的新主管取而代之，因为他们尚未做好心理准备。最重要的是，不要新官上任三把火，太大刀阔斧地改变既有的现况。

    3、利用就职介绍，获取必要信息

    在上任第一天，会有人事部门的人或你的直属单位领导带领你认识新环境，把你介绍给同仁，及办理正式手续，你也会被介绍给你的团队。在此过程中，你必须积极主动，确保你获得所需的信息。

    4、了解你的团队

    了解你的部门、团队或单位的组织目的，即过去完成了什么、现在情况如何，你的客户有何期望等等。

    若你的团队集中于同一个办公地点，请某人召集所有成员，自我介绍，让大家知道你很期待和他们一起工作，向他们解释你会尽快分别和每个人会谈。若团队成员的办公地点分散，你也要尽快安排，集合会面。

    与团队成员个别谈话，安排充分时间，为这些会谈规划一个讨论架构，要在友善但不失正式的气氛下，自然但有系统地交换资讯。礼貌且小心聆听，引导出他们的个别意见，并做笔记（不要忘了解释你为何这么做）。可以考虑在结束会谈、成员离开前，提出下面这个问题供他们思考：“我该如何做（或不做），才能帮助你提升工作绩效？”

    在计划扩大团队之前，你应该先评估你的新团队。

    如果你察觉团队中的一个成员原想获得你的职位，应该面对此事，不要以优越者自居，向此人表达你们可以友善共事，而且你期望获得他的协助。务必谨慎行事，设想团队有他们对你的评价标准，尤其是当其它团队成员也认为那位成员应该获得你的职位，更是应该小心。

    5、发展公司内部与外部关系

    向你的客户（内部与外部客户）、供货商以及你的工作网络中的其它人，进行自我介绍。开始和你的上司发展关系，但不要操之过急，先了解他想和你建立哪种合作关系。

    6、辨识可能采取的绩效标准

    记录新环境中被接受、和不被接受的，经过几星期后，你应该会得出一些概念，知道你的部属对你的期望。辨识你的上司、同仁及客户（内部与外部客户）将以哪些标准来评估你的表现，然后诚实面对自己，看自己能达到这些标准吗？若否，你该怎么做？想想看，有谁能协助你，以及你可能必须为此付出什么代价。

    7、促进你和下属的关系

    在和你的部属会谈后，接下来你必须开始促进与个别部属之间的关系。当某人投入额外时间与努力时，切记表达感谢，赞美他们的优秀与成就，以加强他们的自信。

    建立你的管理风范，让你的部属了解，你相当关心他们的发展与进步。但切记，人们会以你是否言行一致、信守承诺来评价你。下定决心来倾听部属所言：

    。帮助他们了解他们的工作可以对团队成效做出怎样的贡献；

    。对每位部属订定明确目标及评估是否达成目标的标准；

    。至少每季一次和个别团队成员会面，讨论他们的整体表现；

    。在评估绩效时，必须考虑所有重要的相关信息；坦诚且直接讨论绩效；努力使双方对效评估达成一致意见；切记绩效评估必须和非正式的回馈一致；

    。帮助员工研拟特定计划以改善他们的绩效；

    。确使每位部属清楚了解其职责。

    提供训练与指导以改善绩效，并促进部属的个别发展。

    8、发展胜利的团队

    研究一再证实，良好的管理和工作绩效密切相关，别人将根据你的团队的成果来评估你。

    采取让团队成员参与的领导模式，在一开始时就必须尽最大努力以订定部门及团队的目标，在订定目标与标准时，寻求部属的参与，排定目标的优先级，并订定达成目标期限。

    你自己应该以身作则，树立模范，展现你个人对达成团队目标的信诺，在你的谈话、表现及平常行为中，非正式地说明个人的高标准。建立亲切、友善的关系，不要严峻、冷漠。

    9、定期检讨和计划

    在上任第一周后，花时间反省你的进展，辨识出需要特别注意的议题，为下一周制定计划。养成每周进行检讨与计划的习惯，不要让错误造成你的自我怀疑，人人都会犯错，优秀的领导者从错误中学习，拙劣的领导则是一再重蹈覆辙。记住，你在新上任前三个月所建立的行为模式，日后将极难改变。