每个组织其实都是由一个个“小镇”组成的。如果你来自某个小镇，想想那儿都有些什么人吧。人们会聚在一起讨论谁将成为下一任镇长，谁会离开这儿，最近的粮食价格怎么样。这儿有中学，有酒吧，有夜总会，还有一些天生的领导者。每个小镇的人都不一样，他们所充当的角色也不会完全相同。但是，这些小镇相似的地方还是多过不同的地方。我们可以把这些小镇称为部落，它们都是自然形成的。在上一个冰河世纪，正是因为有部落的存在，人类才得以存活下来，然后建立农业社区，后来再形成城市。

    一个部落通常有20个人至150个人不等。公司里的工作（有时候量还非常大）是由部落来完成的，但是，这些部落不是因为工作而形成的。部落是所有大型人类活动（包括谋生）的基石。因此，其影响力要比团队、整个公司甚至作为超级明星的CEO的影响力都要大。在公司里，部落决定新的领导者是在这里有所作为还是会被人嘘走，部落决定完成的工作数量以及质量。

    有的部落要求成员都必须出类拔萃，并且不断寻求进步。有的部落满足于平庸表现，得过且过。是什么造成了这种绩效差异？部落领袖。

    部落领袖会全身心地扑在部落的建设上，或者更确切地说，他会全身心地扑在升级部落的文化上。如果他们成功了，那么部落所有成员都会认可他的领导身份。由部落领袖领导的部门或者公司会为其行业设定绩效标准，从生产率到利润率再到员工保留率。他们发挥着人才吸铁石的作用，精英们非常愿意在他这样的人手下工作，必要时甚至愿意减薪。

    格里芬的部落领袖

    进入格里芬医院（Griffin Hospital，位于美国康涅狄格州德比市），你就如同进入了一家一流的医疗保健客户服务公司。表明这是一家不同寻常的医院的第一个线索，是这里的一个擦汽车玻璃的清洁工知道全院所有病人的名字。走进大门，你首先听到的是优美的钢琴声，那是摆在前门一侧的一台小型豪华钢琴发出的。你会注意到的第二件事情是这儿的气味：清新的花香与树香。最近几年，格里芬吸引了来自国际上的注意力，因为它不只是一家了不起的医院，还是最佳雇主。

    在格里芬医院的历史上，有很多英雄。但是，有两个人作为部落领袖格外突出，因为他们付出了很多努力去提升这的部落文化。

    第一个人是公司四十来岁的总裁兼CEO夏梅尔（Patrick Charmel）。他又高又瘦，满头黑发，说话温文尔雅，不爱出风头，身上既有高科技企业家的特质，又有牧师的特质。第二个是六十来岁的副总裁鲍万达（Bill Powanda）。出生于佐治亚州的鲍万达以前是州议员，满头灰发，说话语速极快，同时也是一个非常有魅力的人，他很容易被故事中人性的一面所打动。夏梅尔最初是他的私人医生，两人在一起工作有二十八年了。

    今天的成功与格里芬医院老员工口中的“完美风暴”完全不同。那是在20世纪80年代中期，当时医院的设施是整个康涅狄格州最老的，病人的满意度与市场份额都在下降，不论是要招聘普通员工还是医生都困难重重。医院好像随时就要垮了。

    夏梅尔与鲍万达没有采取像超人那样的行事风格—从天而降化险为夷，而是致力于唤醒存在于员工、志愿者、董事会及社团领导者（他们的意见相当重要）中的部落。这也是我们一次又一次在部落领袖身上看到的一种特质。格里芬医院的复兴正是部落努力的结果。

    “我们的成功其实正是对我们企业文化的一种证明，”夏梅尔说，“现在回顾一下，如果没有员工的努力，没有他们的参与，我们是不可能取得成功的。我想我们的方法就是有这点不同吧。”

    企业面临的挑战是将员工视为合作伙伴，使他们参与到组织的各项事务中。时任总裁助理的夏梅尔没有直接告诉员工新的愿景是什么，而是与另外一些高管领导召开了一系列全天的员工静修会，每次参加的人数是全体员工的1/12.

    每天早上，高管当中的一人会给大家描绘一个“完美风暴”。然后，他们会让员工站在病人的角度回答一些问题，例如你希望得到什么样的就医体验。鲍万达说：“他们会描绘一个与格里芬以及全国所有的医院都不同的景象：提供开放式访问，病人可以了解更多有关其治疗情况的信息，看护人员体贴入微。这唤醒了每个人。几乎十二个小组中的每一个都得出了相同的结论。”于是，医院开始将重心转向质量、服务、尊重、尊严，它们也就是今天格里芬的核心价值观支柱。

    夏梅尔和鲍万达的做法与大多数领导者的做法有什么不同？首先，他们把自己的大部分精力花在打造部落成员—员工、志愿者、病人—之间的紧密关系上。其次，他们没有直接告诉员工应该怎么做，而是有针对性地策划一些经历（例如静修会），使员工也能注意到高管们正在处理的棘手问题。这样，所有组织成员都会全力投入到新的战略中。第三，他们放手让员工以自己的方式为新出现的部落目标做出贡献。

    最重要的是，他们释放了格里芬医院的部落文化，并一步一步推动了它的发展，直到这里的人们意识到问题的存在，并决心解决它。以一句话来概括，夏梅尔和鲍万达所做的事是：建立部落，并因此被人们视为部落领袖。他们越是将部落的建设放在自己工作的首位，人们越是尊敬和认可他们的领袖地位，越是认可他们的作为，以及其影响力。简而言之，这就是部落领导力。

    部落文化发展五阶段

    每个部落都有自己的主导文化。我们把这种文化的发展分成五个阶段，第五阶段的部落文化是最理想的。在每一级别的文化下，组织都有其特定的说话方式，这会表现在员工之间的交谈、电子邮件的用辞，或是这里流传的笑话上。格里芬医院的部落文化体现在一个清洁工竟然能记住所有病人的名字，护士在向医生介绍病人时就如同介绍自己的好朋友。

    阶段一

    幸运的是，大多数职场人士都直接跳过了这个阶段。在这个阶段，人们彼此怀有敌意，他们抱成团只是为了在一个充斥着暴力与不公的环境中生存下来。大多数人类学家都说，人类社会是从这一阶段起步的，氏族与氏族之间的争斗令每一方的日子都不好过。通常，组织不会雇用具有这一阶段部落文化特征的人，如果雇用了，也会很快开除他们。

    阶段二

    有25%的工作场所的部落文化是处于第二阶段的，而从第一阶段到第二阶段发生的是质的巨变。在这一阶段，人们不会主动表现出对抗性。他们会交叉双臂，心中暗暗做出判断，但从来不会真正对周围的事物产生兴趣，因而也激发不了热情。他们给人的感觉就是：这些把戏我们以前都已经见过了，它们无一例外都失败了。具有第二阶段部落文化特征的人会保护自己不受管理层的“打扰”。

    如果你有这样的经历—走进会议室，激情洋溢地与大家分享了一个新创意，在座者只是以沉默作为反应—就说明公司的部落文化可能正处于第二阶段。这里几乎没有创新，几乎没有紧迫感，也没有人要另外一些人为某些事情负责。

    大部分大企业都有具备第二阶段部落文化特征的小团体，通常是对公司战略或方向没有多少影响的分支机构。虽然任何部门都可能出现第二阶段部落文化特征，但我们更多地是在人力资源、采购、财务等部门发现它的踪影。再多的团队建设活动、激情洋溢的演说、关于核心价值观的讨论，或者战略规划都于事无补。最后的结果是完成的工作少之又少。部落想不出多少新创意，并且也几乎没有任何跟进。

    部落领袖的工作重点是推动这种文化从第二阶段迈向第三阶段。

    阶段三

    有49%存在于工作场所的部落，其主导文化处于第三阶段。部落成员坚持认为“我是最棒的”，或者更全面地说是“我是最棒的，而你不是”。在这个阶段，掌握着信息就意味着你掌握着支配他人的权力。所以，人们都会囤积它，无论是客户的联络信息还是关于公司的一些小道消息。人人都想赢过他人，对他们来说，这种胜利是属于个人的。结果，每个人都成为了“孤独的武士”，既想获得他人的支持，又一次次因为他人不具备与他相当的雄心或技能而失望。

    令人们固守在第三阶段的原因，是因为他们对击败别人带给他们的感觉，对作为最聪明和最成功的人带给他们的感觉上瘾了。

    在我们给他们贴上自负的标签之前，得先记住是社会使他们变成这样的。从我们刚进小学到MBA毕业，再到出去找工作，这整个过程都在给我们灌输“我要胜出”的理念。和大多数职场人士一样，我们的事业是在具备第三阶段部落文化特征的团体中展开的。在公司的很多部门，一个员工成功与否是根据他作为个人创造出来的成绩来评判的，不论他是销售人员还是公司高管。

    在第三阶段，部落领袖的工作重点还是提升部落文化。

    阶段四

    从“我是最棒的”（阶段三）到“我们是最棒的”（阶段四）之间存在巨大的鸿沟。有22%存在于工作场所的部落，其主导文化处于第四阶段。其特征是大家交流的主题是“我们是最棒的”。

    虽然格里芬医院的部落文化在向第五阶段发展，但它主要还是一个具有第四阶段部落文化特征的公司。当两位员工在医院的走廊上相遇，他们会为彼此都属于一个部落而感到兴奋。除掉部落身份，他们的自我意识就缺失了一部分。每个人看起来都那么开心、热情洋溢、真诚。

    作为局外人，当我们在观摩格里芬医院的会议时，发现整个会议室都充满着“部落自豪感”，这种心态是源自第四阶段部落文化。

    秉持“我们是最棒的”的想法的部落，往往都有一个旗鼓相当的对手。例如，对苹果的操作系统工程师们来说，微软是他们的对手。有的时候，这个对手是公司内部的另一个团队。部落会寻找它的竞争对手，而部落领袖是惟一能对目标确定发挥影响力的人。鲍万达指出，格里芬惟一要重视的对手是医疗保健行业的整个行事方式。当部落文化发展到第四阶段，你遇到的竞争对手越强，你自身就越强。如果格里芬只是单纯把某一家医院视为自己的竞争对手，那么它就不可能取得像今天这么大的成功了。

    当一个集体发展到这一阶段，他们会视自己为拥有同一目标的一个部落。他们秉持共同的核心价值观，并要求彼此坚守这一承诺。部落文化的发展是一个阶段一个阶段地进行的，只有处于第四阶段的部落可以向最高阶段跳跃。

    阶段五

    只有2%存在于工作场所的部落，其主导文化处于第五阶段。在公布这个结果时，很多人以怀疑的眼光看着我们。

    在这一阶段，部落成员认为“生活是美好的”。他们相信自己以及整个团队都具有无尽的潜力，他们会积极讨论作为一个集体他们可以如何创造历史—不只是击败某个竞争对手，而是因为这样做将产生国际影响。他们视一切可能而不是其他部落为竞争对手。发展到这一阶段的部落会推出很多让人意想不到的创新，例如，1984年面世的苹果机。

    如何大步迈进下一阶段

    我们知道人总是属于某个部落，而部落文化所处的阶段决定了人的效率。要将整个部落的绩效提高，你就必须推动其文化向下一阶段迈进。

    这个过程涉及推动每个部落成员前进，你要一个一个地督促他们改变说话方式，改变行为模式。当这一切都进展顺利时，部落就会焕发新颜，其文化得到更新。当它像格里芬医院那样进入第四阶段，它自然不会允许员工使用第三阶段或更低阶段的说话方式。

    部落的每个成员都要经历这一“旅程”。作为部落领袖，你的工作是加速每个人的这段旅程。当这一切都进展顺利时，人们会视自己为一个部落，就像格里芬医院的员工所做的那样，并拥护你做他们的领导者。这就是部落领导力。

    部落领袖最关注两件事情，一是部落成员所使用的“语言”，一是他们所形成的关系类型。推动一个人向下一阶段迈进，意味着你要帮助他改变所使用的语言（即说话方式），帮助他建立不同类型的关系。当这样的改变在一个又一个人的身上发生，整个部落就会发生改变，因为其文化迈进了一个新阶段。

    人们通常以两种方式向第四阶段迈进。首先，他们明白留在部落文化处于第三阶段的部落，自己便无法取得所渴望的成就，所以他们会努力去寻找更强的社团。其次，拥有相同高等技术背景的人会一起参与比自己单独就能完成的项目更具挑战性的技术项目。这样形成的一个群体就离真正意义上的团队更近了，而不再是之前第三阶段的那种“明星与配角”的模式了。

    部落文化的发展呈钟形曲线，最高点是在第三阶段。当一个群体的文化从第三阶段迈向第四阶段时，这个群体会发现自身已成为一个部落，别人也会发现这一点，就好像格里芬医院一样。当部落领袖在部落打造出稳定的第四阶段文化特征，他们就能收获以下益处。

    。人们受价值观的驱动，为一个崇高的理想而合作和努力。

    。随着合作者之间的？“人际磨擦”的减少，相关的焦虑与压力也在减少。

    。人们会寻求为公司所录用，并留下来。

    。员工的工作积极性提高，并且会全身心投入到工作中。

    。组织学习变得不费吹灰之力，因为部落会积极教授其成员最新思想与实践。 .制定和实施成功的竞争战略变得容易起来，因为员工内心的渴望、相关市场信息、创造力都被释放并分享。

    。员工反映他们觉得自己越来越有活力，越来越觉得工作有趣。

    简单地说，如果一家公司的部落文化进化到更高阶段，它就能赚到更多的钱，请到更好的人（并提升已有员工的能力），服务好自己的市场，并且乐此不彼。人人都是赢家—除了那些不愿意或不能撇去第二和第三阶段部落文化特征的人。