组织学习与企业“自我进化”
【情景课堂】
沈洁敏：上海思享企业管理公司（织学习专业服务机构）执行总裁，《案例。》特约作者。
组织学习与企业“自我进化”
【案例提示】
达尔文“适者生存”的进化规律同样适合于当今纷繁复杂的商业世界，在人类社会的商业世界里，同样存在环境的变化和弱肉强食的挑战；同样存在着生存和发展的挑战。和自然界中的生物相比，这种挑战对于大多数商业组织来说几乎是毁灭性的——大多数商业组织的寿命要远远低于一个人的寿命就是证明。这是为什么？
如果我们把由许多人员构成的商业组织与一个“人”相比，它拥有巨大的脑力和物质资源。但是，它却是一个十足的低智能和低效率的怪物。企业的中基层员工直接接触市场和环境的各类信息，我们把他们看作是感知器官和四肢，中高层通常是作决策的，我们就把他们看作是大脑。那么，企业的感知器官、信息传导系统、四肢以及大脑几乎都是断开的，它们彼此之间的信息传导和协同，其广度和效率都极低。比如，一个一线的业务员在销售工作中遇到了巨大困难和痛苦时，在总部的营销副总却没有任何痛感。由于这些也许隐藏着对公司有巨大威胁的“痛感”，无法快速传递到那个副总那里，于是他还在忙于制定一些意义不大的销售管理策略。反过来，一个策略同样无法快速有效地传递到企业的“四肢”去执行。
现在的问题是如何能够将一个“机械性”的商业组织转变成为一个“人”那样的高效协调的生命体呢？那就是“组织学习”！“组织学习”能够把“机械性”组织“激活”为一个具有生命特性的组织。或者说“组织学习”是让商业组织从“机械性”组织转变为“生命体”组织的唯一途径。
现在，就让我们一起看看下面的这个故事，来了解“织学习”是如何让一个企业的各个部分协调配合方向一致，像一个生命体一样能够“进化”，继而具有灵活性的。
达尔文“适者生存”的进化规律同样适合于当今纷繁复杂的商业世界，在人类社会的商业世界里，同样存在环境的变化和弱肉强食的挑战；同样存在着生存和发展的挑战。和自然界中的生物相比，这种挑战对于大多数商业组织来说几乎是毁灭性的——大多数商业组织的寿命要远远低于一个人的寿命就是证明。这是为什么？
如果我们把由许多人员构成的商业组织与一个“人”相比，它拥有巨大的脑力和物质资源。但是，它却是一个十足的低智能和低效率的怪物。企业的中基层员工直接接触市场和环境的各类信息，我们把他们看作是感知器官和四肢，中高层通常是作决策的，我们就把他们看作是大脑。那么，企业的感知器官、信息传导系统、四肢以及大脑几乎都是断开的，它们彼此之间的信息传导和协同，其广度和效率都极低。比如，一个一线的业务员在销售工作中遇到了巨大困难和痛苦时，在总部的营销副总却没有任何痛感。由于这些也许隐藏着对公司有巨大威胁的“痛感”，无法快速传递到那个副总那里，于是他还在忙于制定一些意义不大的销售管理策略。反过来，一个策略同样无法快速有效地传递到企业的“四肢”去执行。
现在的问题是如何能够将一个“机械性”的商业组织转变成为一个“人”那样的高效协调的生命体呢？那就是“组织学习”！“组织学习”能够把“机械性”组织“激活”为一个具有生命特性的组织。或者说“组织学习”是让商业组织从“机械性”组织转变为“生命体”组织的唯一途径。
现在，就让我们一起看看下面的这个故事，来了解“织学习”是如何让一个企业的各个部分协调配合方向一致，像一个生命体一样能够“进化”，继而具有灵活性的。
背景资料：
cq公司是上海的一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美的服装及化妆品的订单在国内的加工。公司于2000年成立，业务每年以30-50%的比例提升，到2003年底公司的业务量达到3000万美金。
在开始的三年时间里，cq公司完全处在一个良性循环的阶段：由于企业规模不大，才十来个员工，大家非常团结，沟通顺畅，干劲十足。很快他们就在行业中异军突起，业务量每年翻倍。成功的激动使他们的工作好上更好。在同行业里，cq公司是质量、创新、交货及时和客户服务一流的代名词，因此，他们赢得了更多的客户，从欧洲发展到了北美洲。在国内，也取得了更多的供应商的青睐。
紧接着，快速成长成为了cq公司的主旋律，是公司上上下下最重要的任务。于是，公司变得很机会主义了——市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着cq的迅速扩张，在很短的时间内，cq员工人数也翻了几倍，从十几个人发展七十余人，而且大多数来自一些其他的从事外贸易业务的大公司，人员都很有才能，素质普遍很高。于是，只有少数员工经历过早期那个革命同志似的友谊、团结、合作和成功。新的员工都是带着他们的期望和在以前工作岗位的经验来加入cq的。
由于公司越来越忙着做生意，公司几乎没有时间和精力用在策略计划上，也没有什么时间是用来发展“组织能力”的提升。花在员工职业发展上的时越来越少，普遍的声音是“要你来工作就是要用你的”，但是，人员提升却非常快。对公司非常忠诚的一些创始人员，虽然缺乏管理经验却不断被提升以作奖励，整个公司的管理系统严重滞后。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40%。
随着市场的持续扩大，客户要求变得更特殊了。公司处理客户的大批量订单变得越来越难了。不断增长的客户订单严重影响到了cq公司供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的“紧急事件”，使得已有的业务程序无法执行，大家都在“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满等候领导“指示”的员工。“救火”过程中，每个职能部门却都独立地着重于自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮，人际关系季度恶劣，部门防卫严重。
最终，产品开发不能及时满足客户的订单，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的定单少于40%。随之而来的是额外成本极大增加。成本增加大致有两部分：财务成本和“隐性成本”。财务成本由质量问题引起的客户退货或赔款及仓储费用；交货脱期使得运费徒增（慢运变快运、快运变空运等）；员工额外加班的人工费用等。“隐性成本”由员工在非正常压力下工作引起的负面情绪带来的意外失误和工作效率的低下。cq公司由原来的口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。甚至要找到能配合的供应商都是件非常棘手的事情。供应商们说他们更愿意与cq的竞争对手合作。们抱怨cq公司时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。
当这种情况刚刚出现时，看起来好像不会对cq公司的生意有什么影响。但是，从2004年初开始，业务出现滑坡趋势，到04年底业务量降至1600万美金。这时大家开始出现恐慌的情绪，甚至有的高级员工丧失了对公司的信心。
我们要描述的情景发生在2005年第二季度的某一天，以及以后的六个月左右的时间段内……
情景回放：
在一个周一的下午，cq公司的会议室里正在举行一次普通的中层例会。有财务部、人力资源部、四业务部、技术部、面料部、qa部和船运部等十个部门经理参加。通常这样的例会都是公司老总任翔飞主持。今天也同样由他主持。他通报了一下近期几个订单的进展情况后，环视了一下在座的中层们，他们有的埋头做笔记，有的若有所思地看着“远方”，有的拨弄着手中的笔，大家都一言不发。因为他们知道，接下来又将是由于订单延误的相互责怪和任翔飞斥责。但是，今天好像有所不同，任翔飞没有像以往那样抓住某个订单追问。
“各位，我今天有个问题想请教大家。” 任翔飞说道。刚一开始，大家就感觉到好像要发生什么不同的事情，大家都轻轻地动了一下，目光开始转向任翔飞等着他继续说下去，“上周五晚上，我参加了一个聚会，一个朋友介绍我认识了一个据说对管理很有研究的朋友，大家都称呼他为沈老师，我向他请教了我们公司最近几个月出现的业务下滑状况的原因。”
很多人心里在想：“老板想告诉我们什么呢？你自己都不知道，外人如何会知道原因呢？”
任翔飞继续说：“你们知道吗，当我说出我们的业务从3000万降到1600万的时候，他笑了。他笑着问我们的公司开办了3年还是5年。我奇怪了，我就问他什么意思，他说他猜的。”说道这里，大家的眼光开始全都集中在任翔飞的脸上，他们看到他的表情很放松，这不像他的性格，一般他听到这样的回应通常会很愤怒的。于是大家都好奇地听他往下说。
任翔飞继续说“他反而问我，你心中是否有这样一些问题：既然员工想挣更多的钱，却为何不负责？为什么员工不能更主动积极些？为什么员工总是犯同样的错误？为什么员工不去考虑如何把工作做得更好却总是在抱怨？为什么我们不能完成更多的订单？为什么没有人为解决问题出些主意？为什么员工嘴上说打算去做某事，实际却不兑现？为什么他们不在工作中付出更多努力？为什么老板总是非常累？为什么各个部门总是很难协调？” 任翔飞看了大家一眼“说实话，当时我的心里一动。因为这正是我经常抱怨的。它既然这样问，那么他大概知道原因吧。于是我说那是为什么呢？大家猜猜他如何回答。” 任翔飞停顿了一下，看着大家的表情，他的眼光所到之处，一个一个的头都快速地低下。大家心里在想“原来还是要开骂了。”
“他根本没有给我答案。”他说道“却要我问问大家在cq的愿望是什么，目前最关注的问题是什么。他说只有这样，我的这些问题才能破解。”
“今天，我就想利用这个会议，和大家一起讨论一下大家最关注的问题是什么。”
沉默。大家对于这样的问题根本没有心理准备，不知道如何发言。其实，就算往常，十个部门经理中发言的人也就是那么2-3个。何况今天这样的问题。于是，任翔飞开始点名提问了：“马经理，你目前最关注的是什么问题？”马经理是业务一部经理，也是公司的重量级人物，他的部门业务量占公司的40%。他也是以往少数几个经常发言者之一，所以任翔飞第一个问他。“我最关心的是技术部和面料部何时能够处理完我的两个订单的工作，及时发货，它们已经延期3周了。”话音未落，面料部的张经理开口了“技术部娄经理还没有给出设计图，我没有办法确定面料的门幅，还有，我发给你的面料样品，你也没有得到客户的确认，我怎么可以去找面料供应商呢？”
“啊？你到现在还没有确认供应商？”马经理的声音明显提高了。
“我怎么确认啊？现在的供应商对我们cq公司都是要下定金才算确认的，客户不确定面料款式我怎么确认供应商？”张经理回应道。
“是啊，”娄经理是位女士“我的设计图前后发给你三次了，还得不到客户的最后确认，我也定不了啊。”
“什么呀，当初和客户订合同的时候，你们怎么不提出来？现在时间延误了，反而抱怨客户，客户修改一两次也是合理的要求。再说最后的修改意见一周前已经回复你们技术部了，你们到现在还完成不了，算什么？”马经理开始发急了。
“我们技术部也不是专为你们一部服务的，我们还有其他业务部的订单要处理，我们总不能不管其他订单，而被你随叫随到。”娄经理刚说完，张经理也附和着：“我们也有很多其他订单，我们也没有办法。”
这是，任翔飞意识到往常的情况将要再次发生了，于是他及时打断了他们的对话。“好了，今天我们不讨论具体的订单。娄经理你说说你最关注的问题上什么？”
“我最关注是我们这样累的工作什么时候是尽头？还要被别人抱怨。”她涨红着脸愤愤地说。任翔飞想起沈老师特别提醒过这样的讨论要跳出具体事件，关注大家的愿望。他想让娄经理冷静一下，于是转向张经理问到：“你呢，你最关注的是什么？”……
会议没有像以往那样缠绕在一些具体订单上，而是在任翔飞的引导下，慢慢就彼此内心的想法你一言我一语地说开了。因为很长时间都没有这样的机会可以说出心里的感受和想法了，大家越说越痛快，整个会持续到晚上8:00多，大家还没有结束的意思。
“我请大家吃饭，我们一边吃一边聊吧。” 任翔飞建议。
吃过饭，大家又回到会议室，“我们把整个讨论的内容作个总结吧。”任翔飞想起沈老师的又一个提醒——不能让会议没有结果——把大家的关注点按照六个逻辑分类。于是，船运部的林经理站起来帮助大家在白板上归纳总结各自的想法。
经营结果：
☆ 经营结果1：从3000万美金降到了1600万美金；
☆ 经营结果2：成本极大提高。
利益相关者的评价：
☆ 客户的评介：在客户眼中cq是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。
☆ 供应商评价：他们更愿意与你的竞争对手合作。他们抱怨cq时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。
愿景、使命、价值观和策略：
☆ 整个公司缺乏明确的目标和方向。部门之间缺乏计划，目标，和协调。每个部门都“各人自扫门前雪”。
☆ 公司的运营带有明显的“随意性”，而缺乏对财务和机构健康的认真评估。整个组织好象只是在被动应付“机遇”和“危机”。
☆ 员工不清楚公司的愿景、使命和策略。决大多数员工对公司的销售状况，利润率，产品质量和客户满意度等情况一无所知。
营运和管理系统
☆ 缺乏总体的信息系统开发计划。多年来各部门已经建立起各自独立的信息系统，不同部门间现有的信息系统并不兼容。
☆ 没有统一的沟通与交流系统。上传下达内容以及对象忽视各个经理心情。部分间的沟通少到几乎没有，就算例会也形同虚设。公司的决策和信息往往是通过非正式的“小道消息”传播的。
☆ 项目系统的效率低下，各部门各自为政，缺乏总体的计划安排。
☆ 没有一套评估系统来进行质量和生产流程跟踪。决策通常是基于“最佳的估计”而不是实际的信息。
☆ 尽管在同行业中cq的工资最高、福利最好，员工流动率却高于同行平均水平！
☆ cq以危机管理模式运。公司忙于业务，严重忽视了员工和组织的发展。
组织行为模式
☆ 大多数cq的经理和主管都是从公司内部提拔，他们几乎没有管理经验。奖励的标准是员工对公司忠诚度和个人资历，而非实际工作能力。那些能熬过危机的人往往得到提拔。部门经理的绩效评估标准则含糊不清。
☆ 每个订单交货的最后一周到之后的3-4周，公司都以超正常（危机）模式运作，因此，不管是财务成本还是“隐性成本”都非常高。
☆ 决策缺乏明确的程序。决策从制定到批准都集中在高级管理层。公司决策不是由有关部门依据各类可靠信息和科学程序制定出来的，而是依据个人判断和在公司里的地位做出的。
☆ 极少数主动创新的人不但得不到奖励，反而可能受到冷眼和嘲笑。
员工
☆ 由于公司管理混乱，员工超负荷工作，频繁应付危机以及经常的计划变动，员工们士气非常低落，人际关系极度紧张。
☆ 部门与部门之间，部门内部成员之间竞争激烈。
☆ 员工对cq毫无忠诚可言。只有在与其他部门竞争的时候，他们才感到自己属于哪个部门。
☆ 大多数人来cq工作的目的是为了那份工资和福利以及长期存在的加班费。但还是抱怨声声。
在第二天凌晨的时候，讨论终于结束了。那一夜，任翔飞辗转反侧无法入睡。他没想到沈老师提出自己心里的问题，而经理们看到的问题却截然不同。
头脑中不断出现会议结束前的情景，一贯不怎么说话的财务部曹经理问：“那么，我们现在该怎么办呢？”突然，大家都愣住了，同时看着任翔飞，试图从他的脸上找到答案。“是啊，现在又该怎么办呢？”任翔飞问自己，他也没有答案。“也许可以问问那个沈老师。”业务三部的经理说。“好吧，我明天给他打个电话问问。” 任翔飞说。
第二天，任翔飞接通了沈老师：“你好沈老师，我们公司昨天开了一个会，按照你的建议，我询问了中层经理的关注的问题，你猜他们提出了多少问题？”
“有多少问题呢？”
“我想都没有想到过有那么多，有几十条，确切说是整理出21条。现在我简直不知道该如何是好了，你有什么建议呢？”
“其实，你们已经开始了'利益相关者信息系统'。这是一个让大家明确现状的系统——就是了解各利益相关者对公司的看法。这样的过程目前的程度还不够，还要向下延伸到一般员工，向外延伸到你们的客户和供应商。也许结果让你不快、尴尬或紧张，但却能反映出很多你以前不知道的真实情况，可谓忠言逆耳。现在我要确认，你真的有这样的承受力和改变的意愿吗？”
“当然，请相信我的诚意。接下来我该如何做？”
“好吧，接下来我建议评估cq的原有的信念和建立核心价值观，带领大家寻找到彼此愿望的焦点。”
“愿望的焦点？什么意思？”
“每个人的愿望也许各有不同，但是一个组织的存在就必须让所有人有方向感，这个方向源自于个人愿望又超越个人愿望。所以，你就要带领大家找到彼此愿望的焦点。这个共同愿望包含大家对cq公司的未来图景和存在的理由。你可以引导大家讨论四个问题：
1， 我们是谁？
2， 我们是做什么的？
3， 我们为谁而做？
4， 我们如何做？”
“你可以告诉我大概需要多少时间吗？”
“我建议你可以利用周末的时间，带大家找一个安静的地方放松1-2天来做这个活动，我想你们一定很长时间被业务压得透不过气来了吧？正好利用这次活动让大家放松一下。”
“好主意，谢谢你沈老师。”
cq公司是上海的一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美的服装及化妆品的订单在国内的加工。公司于2000年成立，业务每年以30-50%的比例提升，到2003年底公司的业务量达到3000万美金。
在开始的三年时间里，cq公司完全处在一个良性循环的阶段：由于企业规模不大，才十来个员工，大家非常团结，沟通顺畅，干劲十足。很快他们就在行业中异军突起，业务量每年翻倍。成功的激动使他们的工作好上更好。在同行业里，cq公司是质量、创新、交货及时和客户服务一流的代名词，因此，他们赢得了更多的客户，从欧洲发展到了北美洲。在国内，也取得了更多的供应商的青睐。
紧接着，快速成长成为了cq公司的主旋律，是公司上上下下最重要的任务。于是，公司变得很机会主义了——市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着cq的迅速扩张，在很短的时间内，cq员工人数也翻了几倍，从十几个人发展七十余人，而且大多数来自一些其他的从事外贸易业务的大公司，人员都很有才能，素质普遍很高。于是，只有少数员工经历过早期那个革命同志似的友谊、团结、合作和成功。新的员工都是带着他们的期望和在以前工作岗位的经验来加入cq的。
由于公司越来越忙着做生意，公司几乎没有时间和精力用在策略计划上，也没有什么时间是用来发展“组织能力”的提升。花在员工职业发展上的时越来越少，普遍的声音是“要你来工作就是要用你的”，但是，人员提升却非常快。对公司非常忠诚的一些创始人员，虽然缺乏管理经验却不断被提升以作奖励，整个公司的管理系统严重滞后。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40%。
随着市场的持续扩大，客户要求变得更特殊了。公司处理客户的大批量订单变得越来越难了。不断增长的客户订单严重影响到了cq公司供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的“紧急事件”，使得已有的业务程序无法执行，大家都在“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满等候领导“指示”的员工。“救火”过程中，每个职能部门却都独立地着重于自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮，人际关系季度恶劣，部门防卫严重。
最终，产品开发不能及时满足客户的订单，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的定单少于40%。随之而来的是额外成本极大增加。成本增加大致有两部分：财务成本和“隐性成本”。财务成本由质量问题引起的客户退货或赔款及仓储费用；交货脱期使得运费徒增（慢运变快运、快运变空运等）；员工额外加班的人工费用等。“隐性成本”由员工在非正常压力下工作引起的负面情绪带来的意外失误和工作效率的低下。cq公司由原来的口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。甚至要找到能配合的供应商都是件非常棘手的事情。供应商们说他们更愿意与cq的竞争对手合作。们抱怨cq公司时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。
当这种情况刚刚出现时，看起来好像不会对cq公司的生意有什么影响。但是，从2004年初开始，业务出现滑坡趋势，到04年底业务量降至1600万美金。这时大家开始出现恐慌的情绪，甚至有的高级员工丧失了对公司的信心。
我们要描述的情景发生在2005年第二季度的某一天，以及以后的六个月左右的时间段内……
情景回放：
在一个周一的下午，cq公司的会议室里正在举行一次普通的中层例会。有财务部、人力资源部、四业务部、技术部、面料部、qa部和船运部等十个部门经理参加。通常这样的例会都是公司老总任翔飞主持。今天也同样由他主持。他通报了一下近期几个订单的进展情况后，环视了一下在座的中层们，他们有的埋头做笔记，有的若有所思地看着“远方”，有的拨弄着手中的笔，大家都一言不发。因为他们知道，接下来又将是由于订单延误的相互责怪和任翔飞斥责。但是，今天好像有所不同，任翔飞没有像以往那样抓住某个订单追问。
“各位，我今天有个问题想请教大家。” 任翔飞说道。刚一开始，大家就感觉到好像要发生什么不同的事情，大家都轻轻地动了一下，目光开始转向任翔飞等着他继续说下去，“上周五晚上，我参加了一个聚会，一个朋友介绍我认识了一个据说对管理很有研究的朋友，大家都称呼他为沈老师，我向他请教了我们公司最近几个月出现的业务下滑状况的原因。”
很多人心里在想：“老板想告诉我们什么呢？你自己都不知道，外人如何会知道原因呢？”
任翔飞继续说：“你们知道吗，当我说出我们的业务从3000万降到1600万的时候，他笑了。他笑着问我们的公司开办了3年还是5年。我奇怪了，我就问他什么意思，他说他猜的。”说道这里，大家的眼光开始全都集中在任翔飞的脸上，他们看到他的表情很放松，这不像他的性格，一般他听到这样的回应通常会很愤怒的。于是大家都好奇地听他往下说。
任翔飞继续说“他反而问我，你心中是否有这样一些问题：既然员工想挣更多的钱，却为何不负责？为什么员工不能更主动积极些？为什么员工总是犯同样的错误？为什么员工不去考虑如何把工作做得更好却总是在抱怨？为什么我们不能完成更多的订单？为什么没有人为解决问题出些主意？为什么员工嘴上说打算去做某事，实际却不兑现？为什么他们不在工作中付出更多努力？为什么老板总是非常累？为什么各个部门总是很难协调？” 任翔飞看了大家一眼“说实话，当时我的心里一动。因为这正是我经常抱怨的。它既然这样问，那么他大概知道原因吧。于是我说那是为什么呢？大家猜猜他如何回答。” 任翔飞停顿了一下，看着大家的表情，他的眼光所到之处，一个一个的头都快速地低下。大家心里在想“原来还是要开骂了。”
“他根本没有给我答案。”他说道“却要我问问大家在cq的愿望是什么，目前最关注的问题是什么。他说只有这样，我的这些问题才能破解。”
“今天，我就想利用这个会议，和大家一起讨论一下大家最关注的问题是什么。”
沉默。大家对于这样的问题根本没有心理准备，不知道如何发言。其实，就算往常，十个部门经理中发言的人也就是那么2-3个。何况今天这样的问题。于是，任翔飞开始点名提问了：“马经理，你目前最关注的是什么问题？”马经理是业务一部经理，也是公司的重量级人物，他的部门业务量占公司的40%。他也是以往少数几个经常发言者之一，所以任翔飞第一个问他。“我最关心的是技术部和面料部何时能够处理完我的两个订单的工作，及时发货，它们已经延期3周了。”话音未落，面料部的张经理开口了“技术部娄经理还没有给出设计图，我没有办法确定面料的门幅，还有，我发给你的面料样品，你也没有得到客户的确认，我怎么可以去找面料供应商呢？”
“啊？你到现在还没有确认供应商？”马经理的声音明显提高了。
“我怎么确认啊？现在的供应商对我们cq公司都是要下定金才算确认的，客户不确定面料款式我怎么确认供应商？”张经理回应道。
“是啊，”娄经理是位女士“我的设计图前后发给你三次了，还得不到客户的最后确认，我也定不了啊。”
“什么呀，当初和客户订合同的时候，你们怎么不提出来？现在时间延误了，反而抱怨客户，客户修改一两次也是合理的要求。再说最后的修改意见一周前已经回复你们技术部了，你们到现在还完成不了，算什么？”马经理开始发急了。
“我们技术部也不是专为你们一部服务的，我们还有其他业务部的订单要处理，我们总不能不管其他订单，而被你随叫随到。”娄经理刚说完，张经理也附和着：“我们也有很多其他订单，我们也没有办法。”
这是，任翔飞意识到往常的情况将要再次发生了，于是他及时打断了他们的对话。“好了，今天我们不讨论具体的订单。娄经理你说说你最关注的问题上什么？”
“我最关注是我们这样累的工作什么时候是尽头？还要被别人抱怨。”她涨红着脸愤愤地说。任翔飞想起沈老师特别提醒过这样的讨论要跳出具体事件，关注大家的愿望。他想让娄经理冷静一下，于是转向张经理问到：“你呢，你最关注的是什么？”……
会议没有像以往那样缠绕在一些具体订单上，而是在任翔飞的引导下，慢慢就彼此内心的想法你一言我一语地说开了。因为很长时间都没有这样的机会可以说出心里的感受和想法了，大家越说越痛快，整个会持续到晚上8:00多，大家还没有结束的意思。
“我请大家吃饭，我们一边吃一边聊吧。” 任翔飞建议。
吃过饭，大家又回到会议室，“我们把整个讨论的内容作个总结吧。”任翔飞想起沈老师的又一个提醒——不能让会议没有结果——把大家的关注点按照六个逻辑分类。于是，船运部的林经理站起来帮助大家在白板上归纳总结各自的想法。
经营结果：
☆ 经营结果1：从3000万美金降到了1600万美金；
☆ 经营结果2：成本极大提高。
利益相关者的评价：
☆ 客户的评介：在客户眼中cq是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。
☆ 供应商评价：他们更愿意与你的竞争对手合作。他们抱怨cq时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。
愿景、使命、价值观和策略：
☆ 整个公司缺乏明确的目标和方向。部门之间缺乏计划，目标，和协调。每个部门都“各人自扫门前雪”。
☆ 公司的运营带有明显的“随意性”，而缺乏对财务和机构健康的认真评估。整个组织好象只是在被动应付“机遇”和“危机”。
☆ 员工不清楚公司的愿景、使命和策略。决大多数员工对公司的销售状况，利润率，产品质量和客户满意度等情况一无所知。
营运和管理系统
☆ 缺乏总体的信息系统开发计划。多年来各部门已经建立起各自独立的信息系统，不同部门间现有的信息系统并不兼容。
☆ 没有统一的沟通与交流系统。上传下达内容以及对象忽视各个经理心情。部分间的沟通少到几乎没有，就算例会也形同虚设。公司的决策和信息往往是通过非正式的“小道消息”传播的。
☆ 项目系统的效率低下，各部门各自为政，缺乏总体的计划安排。
☆ 没有一套评估系统来进行质量和生产流程跟踪。决策通常是基于“最佳的估计”而不是实际的信息。
☆ 尽管在同行业中cq的工资最高、福利最好，员工流动率却高于同行平均水平！
☆ cq以危机管理模式运。公司忙于业务，严重忽视了员工和组织的发展。
组织行为模式
☆ 大多数cq的经理和主管都是从公司内部提拔，他们几乎没有管理经验。奖励的标准是员工对公司忠诚度和个人资历，而非实际工作能力。那些能熬过危机的人往往得到提拔。部门经理的绩效评估标准则含糊不清。
☆ 每个订单交货的最后一周到之后的3-4周，公司都以超正常（危机）模式运作，因此，不管是财务成本还是“隐性成本”都非常高。
☆ 决策缺乏明确的程序。决策从制定到批准都集中在高级管理层。公司决策不是由有关部门依据各类可靠信息和科学程序制定出来的，而是依据个人判断和在公司里的地位做出的。
☆ 极少数主动创新的人不但得不到奖励，反而可能受到冷眼和嘲笑。
员工
☆ 由于公司管理混乱，员工超负荷工作，频繁应付危机以及经常的计划变动，员工们士气非常低落，人际关系极度紧张。
☆ 部门与部门之间，部门内部成员之间竞争激烈。
☆ 员工对cq毫无忠诚可言。只有在与其他部门竞争的时候，他们才感到自己属于哪个部门。
☆ 大多数人来cq工作的目的是为了那份工资和福利以及长期存在的加班费。但还是抱怨声声。
在第二天凌晨的时候，讨论终于结束了。那一夜，任翔飞辗转反侧无法入睡。他没想到沈老师提出自己心里的问题，而经理们看到的问题却截然不同。
头脑中不断出现会议结束前的情景，一贯不怎么说话的财务部曹经理问：“那么，我们现在该怎么办呢？”突然，大家都愣住了，同时看着任翔飞，试图从他的脸上找到答案。“是啊，现在又该怎么办呢？”任翔飞问自己，他也没有答案。“也许可以问问那个沈老师。”业务三部的经理说。“好吧，我明天给他打个电话问问。” 任翔飞说。
第二天，任翔飞接通了沈老师：“你好沈老师，我们公司昨天开了一个会，按照你的建议，我询问了中层经理的关注的问题，你猜他们提出了多少问题？”
“有多少问题呢？”
“我想都没有想到过有那么多，有几十条，确切说是整理出21条。现在我简直不知道该如何是好了，你有什么建议呢？”
“其实，你们已经开始了'利益相关者信息系统'。这是一个让大家明确现状的系统——就是了解各利益相关者对公司的看法。这样的过程目前的程度还不够，还要向下延伸到一般员工，向外延伸到你们的客户和供应商。也许结果让你不快、尴尬或紧张，但却能反映出很多你以前不知道的真实情况，可谓忠言逆耳。现在我要确认，你真的有这样的承受力和改变的意愿吗？”
“当然，请相信我的诚意。接下来我该如何做？”
“好吧，接下来我建议评估cq的原有的信念和建立核心价值观，带领大家寻找到彼此愿望的焦点。”
“愿望的焦点？什么意思？”
“每个人的愿望也许各有不同，但是一个组织的存在就必须让所有人有方向感，这个方向源自于个人愿望又超越个人愿望。所以，你就要带领大家找到彼此愿望的焦点。这个共同愿望包含大家对cq公司的未来图景和存在的理由。你可以引导大家讨论四个问题：
1， 我们是谁？
2， 我们是做什么的？
3， 我们为谁而做？
4， 我们如何做？”
“你可以告诉我大概需要多少时间吗？”
“我建议你可以利用周末的时间，带大家找一个安静的地方放松1-2天来做这个活动，我想你们一定很长时间被业务压得透不过气来了吧？正好利用这次活动让大家放松一下。”
“好主意，谢谢你沈老师。”
上一条：
员工凭什么选择你
