设计薪酬激励规划，必须遵守三大法则——内部一致性、外部竞争性、与员工贡献相符。

    无论采用哪种薪酬制度，设计薪酬激励规划都必须服从这三大法则，这是成功实施薪酬政策的保证。内部一致性，指相对于同一组织内部的其他员工的薪酬，薪酬应是公平的。外部竞争性，指相对于其他组织中在类似岗位工作的员工的薪酬，薪酬应具有竞争性。与员工贡献相符，指组织重视员工的业绩，薪酬能公平地反映员工所做出的贡献。三大法则分别对应薪酬激励的三个方面：内部一致性决定薪酬结构，外部竞争性决定薪酬水平，与员工贡献相符决定个人工资。

    （一）内部一致性

    内部一致性也称为内部公平，指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构，是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构，主要关心薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标准。为了实现内部公平，薪酬结构必须在三个方面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工行为与组织目标相符。

    要支持工作流程，也就是要支持商品或劳务送达消费者的过程。这个过程贯穿于企业生产经营活动，涉及到不同职位、不同技能的员工，要使这个流程通畅，必须使涉及到的所有员工都认可这个薪酬结构，并为之努力工作。工作流程的变更，亦会引起薪酬结构的变化，因此设计支持工作流程并保持与之相配的薪酬结构是一项具有挑战性的工作。

    要对所有员工公平，也就是要保证决定薪酬的过程公平和实际结果的公平。决定薪酬的过程公平，也就是决定薪酬水平的整个过程要体现公平性，让员工承认这个决定的过程是公平的。实际结果的公平，是指最后确定的薪酬水平要具有公平性，让员工接受最后的薪酬结果。过程公平强调薪酬设计和管理决策的制定程序是否公正，结果公平强调的是组织内部员工薪酬之间的差距是否合理。Macia P. Miceli和Paul Mulvey（1998）认为，如果薪酬结构以职位和从事职位所需要的技能为基础，如果员工有机会参与决定薪酬结构的过程，那么薪酬结构就会显得更公正。

    要有利于员工行为与组织目标相符，即设计的薪酬结构应能引导员工行为朝组织期望的方向发展。薪酬制度的目的是激励员工为组织目标努力，薪酬结构是薪酬制度的基本内容，自然必须围绕这一目的设计和实施。D. I. Levine（1988）指出，薪酬结构所依据的标准或合理性应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚自己的工作与组织目标的联系，越是清楚自己努力与薪酬之间的联系，就越容易产生促进组织目标实现的行为。

    薪酬结构主要包括三方面内容：薪酬等级、薪酬级差、决定薪酬等级和薪酬级差的标准。如果能确定这三方面的内容，也就基本确定了薪酬结构。不同组织间薪酬结构的差异，也可以从这三个方面进行对比。

    薪酬结构的一个主要特点是将薪酬分成不同的等级，因而出现了薪酬等级。等级的数目和各等级之间的关系，是薪酬等级的重要内容。薪酬等级从另一方面体现了组织结构，等级森严的组织一般层级较多，相关的薪酬等级也较多；扁平化的组织普遍层级较少，相应的薪酬等级也较少。层级多的可达十多级，层级少的也可只有两三层。薪酬等级并不是严格地与组织结构对应，这与组织的薪酬政策有关，所以不可把两个等级视为一个概念。各等级之间的关系非常重要，这将影响到各级之间的薪酬差距。薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。

    出现薪酬等级，必然引来如何区别等级薪酬的问题。不同等级之间的薪酬差异被称为级差。薪酬级差的大小应符合薪酬等级之间的关系，等级差异大应拉大级差，等级差异小则应缩小级差。如果两者关系不对应，容易引起不同等级员工的不满。等级差异过大，较低层的员工会认为有失公平，自己所得过少，较高层的员工也可能会过于担心能否保持较高的工资水平；等级差异过小，会挫伤不同等级员工的积极性，较高层员工认为自己的劳动没有得到认可，较低层的员工则认为不值得付出更多的努力以换取那微小的差异。因此，合理的等级差异相当重要，这是保持内部一致性的重要方面。级差可根据职位、业绩、态度、能力等因素划分，要尽可能地体现公平。

    无论薪酬等级和薪酬级差制定得如何合理，没有相应的评价标准也终将难以让人信服。薪酬是组织中非常敏感的问题，人力资源部门要尽可能地让各项政策有据可寻，使员工确信他所得到的报酬是合理的。理想的标准是科学的、明确的、可测量的，便于组织采用。在确定标准方面，有两个基本思想，一个是以岗定酬（Job-Based），另一个是以人定酬（Person-Based）。以岗定酬是根据工作任务、岗位责任、承担风险、工作环境等因素，来确定该岗位应该获得的报酬。以人定酬则是根据个人的能力、知识和一些个人的具体情况，来确定此人应该得到的薪酬。前者是以岗位为中心，后者是以人为中心，两者的视角不同，因而其制定的标准也呈现较大差异。事实上，制定标准时并没有严格的区分是以岗定酬还是以人定酬，往往是两者综合考虑。也只有同时考虑到两方面的因素，才能制定出合情合理的评价标准。

    薪酬结构必须适应组织的经营战略，支持工作流程，最终使员工行为与组织目标一致。在设计薪酬结构时，关注以上三方面即可确定大体的薪酬结构。然而在设计以上三方面时，用什么思想作为指导则是设计的关键。如果简单地进行区分，可以分为简单的和复杂的薪酬结构、平等的和等级森严的薪酬结构。

    简单的薪酬结构简单明了，整个组织的薪酬关系非常清楚，但是没有过于详细的说明，而是保留了较大的灵活性。复杂的薪酬结构庞大复杂，薪酬关系甚至错综复杂，但有详细说明，严格区分各岗位的细微差别，利于执行，但过于呆板。两种结构各有利弊，前者在中小型企业中较多，适用于需要变化的企业；后者在大中型企业中应用较多，适用于成熟稳定的企业。

    平等的薪酬结构适用于扁平化的组织，组织内的层级较少，每个层级上的员工的任务职责都较广泛，并有较大的决策自主权。R. D. Bretz和S. L. Thomas（1992）认为越平等越能提高员工满意，利于形成团队，从而增加员工绩效。因此，平等的薪酬结构得到支持，广泛地运用于灵活多变、重视创新的组织中。等级森严的薪酬结构适用于层级化的组织，组织内的层级较多，每个层级的工作都被严格规定，仅享有较少的决策自主权。Elliot Jaques（1990）指出，这种薪酬结构承认员工间技能、责任和对组织贡献的差别。并且频繁的职位晋升具有很强的激励作用。因而等级森严的薪酬结构也受到关注，经常出现在成熟稳定、重视秩序的组织中。

    在设计薪酬激励规划时，首先要满足内部一致性，将注意力集中在确定薪酬结构上。事先明确组织的指导思想，即采用什么类型的薪酬结构，然后再从主要的三个方面入手，力求在各方面各细节体现内部一致性。

    （二）外部竞争性

    外部竞争性是指不同组织间的薪酬关系，也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平，是指组织支付给员工的平均薪酬。外部竞争性是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争性并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，可以比对手高，也可以相同，甚至更低，综合地体现竞争性。

    如何确定薪酬水平，S. L. Rynes和A. Barber（1992）认为要为两个目标服务——控制劳动力成本、吸纳和留住员工。控制劳动力成本，是每个企业追求的目标之一。企业要在市场上具有竞争力，就必须尽可能地控制成本，特别对于采取低成本战略的企业，成本显得尤为关键。人力成本一直是生产经营成本中的重要组成，占有一定的比重，特别是劳动密集型企业，人力成本所占比重更高。因此，确定薪酬水平时，企业往往先将其看成一项成本。控制劳动力成本是第一目标，应该将劳动力成本控制在企业可接受范围之内，最好能留有一定的浮动空间。吸纳和留住员工，几乎是每个企业不得不面对的问题。如果劳动力市场供过于求，企业的压力要小一些，但如果是供小于求，那企业必须将其视为一项重要任务。普遍的情况是，基层的员工好找，而高层的人才难求，因此，如果工资不具备竞争性，那最容易流动的正是企业的核心人才、关键人才。同样，在确定薪酬水平时，企业不得不考虑薪酬是否可以吸引员工和留住员工。吸纳和留住员工是第二目标，应该保持薪酬水平具有竞争性，特别要关注那些关键员工的薪酬。第一目标和第二目标不可避免地存在矛盾，控制劳动力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住员工，那薪酬水平又要越高越好。一个求低，一个求高，如何在二者间实现平衡，具有一定难度。简单地说，既要让薪酬水平保持在企业可接受的范围之内，又要让员工满意。

    明确薪酬目标后，企业可选择相适的薪酬策略。领先型、跟随型和滞后型是传统的薪酬策略，而事实上，很多企业更趋向于采用混合型薪酬策略。混合型薪酬策略是吸取传统策略的优点，综合采用。因此，我们有必要先认识传统的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。

    跟随型薪酬策略，是企业最常用的策略。P. D. Lineneman，M. L. Wachter和W. H. Carter（1990）归纳了薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由：第一，薪酬水平低于竞争对手，会令组织内员工不满；第二，薪酬水平低会影响组织的招聘；第三，支付市场薪酬水平是管理的责任。由于以上三点原因，很多企业都愿意采取跟随策略，一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到员工、留不住员工，另一方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本。大多数企业采取跟随型薪酬策略是一个必然结果，如果企业的薪酬水平略高于竞争对手，则可以吸引到企业所需要的员工，假设其它条件完全相同。如果这种员工是稀缺的，那其他企业为了争夺，也会提高薪酬水平。如果每个企业都在不断地竞争，势必相互不断地提高薪酬水平，直至毫无利润可言。这种情况往往两败俱伤，是任何企业都不愿看到的结果。因此，保持一个大家都认可的薪酬水平是明智之举。跟随型薪酬策略根据竞争对手或市场的薪酬水平，制定本组织的薪酬水平，保持在一个基本一致的程度。

    领先型薪酬策略，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况：第一，企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象；第二，企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争；第三，工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。领先型薪酬策略有两个最大的优势，首先，可以吸引到大量的应聘者，有利于挑选出优秀人才，并尽可能地降低了职位空缺时间；其次，薪酬具有竞争力，员工不易主动跳槽，从而降低企业的流动率，并且员工为了保住工作而加倍努力。但是，领先型薪酬策略也有消极影响，它可能会掩饰一些重要的问题。也许企业内部已出现了严重的危机，比如人际关系紧张、压力过大、对政策不满等，但员工考虑到比现有薪酬更高的工作很难找，便采取容忍的态度。容忍不等于接受，员工的内心可能已产生了巨大的消极情绪，但在高薪的诱惑下，一切都被深藏在内心。

    滞后型薪酬策略，采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。这种策略具有很高的风险，很可能招不到人，还会引起员工频繁跳槽。但是也有不少企业采用这种滞后型策略，主要原因是当前的资金不充裕。这种策略也并非完全不可取，它可以作为一种过渡策略，帮助企业快速成长或渡过难关。优秀的薪酬管理者，可以从其它方面来弥补低薪的劣势，如提供具有挑战性的工作、赋予较大的权力、营造和谐共进的氛围、提供较多的培训等，应聘者和员工可能会因这些原因而愿意与企业共同成长。但是，长期的低薪一定会挫伤员工的积极性，毕竟薪酬才能满足更多的需求。因此，采用这一策略的企业，往往会用将来更具诱惑力的薪酬来留住员工，比如承诺将来工资提高到更高的水平，或是向员工发放股票等。人们可能为了将来更高的收入，而容忍当前较低的收入，所以滞后型薪酬策略可以作为一种暂时性的策略。采用滞后型薪酬策略要注意几点：一、不可将其作为长期策略，否则无法留住员工；二、要有其它的优势来弥补低薪的劣势；三、以未来更高的收入作为期望目标。

    混合型薪酬策略，企业不止采用一种策略，而是同时采用两种或两种以上的策略。采取哪种策略只是指导思想，不能将其作为变革的束缚。每种策略都各有优劣，在某种情形下适合的策略不一定在另一种情形下也适合，这就需要企业灵活掌握。在同一组织中，组织可以对优秀的人才采用领先型薪酬策略，尽可能地吸引和留住该领域的优秀者；可以对一般员工采取跟随型薪酬策略，保持人力资源稳定的同时控制人力成本；可以对新入员工或需要考验的员工采用滞后型薪酬策略，激发他们的潜力，为将来的薪酬增长留下较大的空间。这只是一种建议做法，具体情况要视企业而定，这与企业的经营战略、经济状况、人力资源策略紧密相关。

    总的来说，薪酬策略只是提供一种思路，组织如何确定薪酬水平，还要根据具体情况而定。

    （三）与员工贡献相符

    与员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献相符，并且尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。在这个法则中，主要解决三个问题：一、如何进行绩效评价？二、绩效与薪酬如何联系？三、员工对薪酬是否满意？

    如何进行绩效评价？首先要明确绩效的相关概念，其次选择恰当的绩效指标，最后有计划有步骤地实施绩效评价。这三个环节是确保绩效评价科学、合理、有效的保证。

    绩效是一个多义的概念，人们对绩效的认识也在不断发展，绩效实际上是员工在一定时期内以某种方式取得某种结果的反映。普遍认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。为了支付与员工贡献相符的薪酬，必须对员工及组织的绩效进行考核。绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某个员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息的过程。为了保证绩效考核有效，事先应进行工作分析，设计绩效指标。工作分析是招募环节应该完成的工作，在此不再叙述。绩效指标是绩效考核的核心，设计和选择的好坏直接影响到考核的结果。

    绩效指标是组织根据考核目的所制定出来的反映个人或岗位绩效水平的描述。在评价过程中，要对被评价对象的各方面或各要素进行评估，指向这些方面或要素的概念就是绩效指标。绩效指标也就是评价因子或评价项目。绩效评价指标有很多，其分类也因内容或形式等不同而相异，一般有如下分类：根据绩效评价的内容划分，分为工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标；根据得出结果的主客观性划分，分为硬指标（以统计数据为基础和主要评价信息，以数量表示评价结果的评价指标）、软指标（通过人的主观评价得出评价结果的评价指标）、硬指标和软指标相结合的指标……综合运用各类指标是最常见的方式，单独运用其中一种比较少见。从评价内容来区分绩效指标较为常见，即特质、行为和结果评价指标。特质评价指标适用于预测未来工作潜力，行为评价指标适用于可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位，结果评价指标适用于通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。实际工作中，合理结合各类指标，恰当选择和设计具体指标，力求全面而有效地评价员工。

    在实际工作中，常运用一组既独立又相互联系，并能完整表达绩效评价目的的评价指标，也就是运用绩效评价指标体系。绩效评价指标体系分为组织、部门和员工三个层次，各有偏重，却目的一致。制定指标体系时，要尽量地以定量指标为主、定性指标为辅，定量指标客观、易用，定性指标用于补充那些不易量化的评价；设计指标时，尽量采用少而精原则，少是保证易懂、易测，提高其实用性，但少不仅是数量上的追求，更重要地是突出重要的指标，也就是保留那些关键的评价指标。薪酬激励规划中应有明确的绩效评价指标体系，设计时大致经历三个步骤；第一步，建立绩效评价指标库，收集、分析、设计、选择可能采用到的各种绩效评价指标，并附有相应说明和相关分析；第二步，针对不同的岗位选择不同的绩效评价指标，不同岗位有不同特点，必然对应的指标各不相同，设计者要尽可能地选用那些最能体现该岗位的指标，有必要的话还应补充相应的指标进行完善；第三步，确定不同指标的权重，并非每个指标都同等重要，它们在不同的岗位上作用各不相同，为了更准确地评价绩效，区分各指标的重要程度，并给予相应的权重。有了绩效评价指标体系，也就明确了各工作的重点和特点，在使用这些指标时，一方面要充分理解各指标的含义，另一方面要准确地进行评价，这是发挥指标作用的保证。

    绩效与薪酬如何联系？这个问题也就是选用什么样的薪酬形式来体现绩效。薪酬形式有多种，选择薪酬形式与组织的战略、资金状况、组织习惯等密切相关。在此，分别从个人激励和团队激励的角度，简单地介绍几种薪酬类型。

    1、个人激励计划

    个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较，按照薪酬支付的类型给予相应的回报。在分析个人激励计划时，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用两个维度划分出四个象限，每个象限对应一些薪酬类型。第一个维度是“工资率确定方法”，作为横轴，左方是“单位时间的产量”，右方是“单位产量的时耗”；第二个维度是“产量与工资的关系”，作为纵轴，上方是“工资为常量的产量水平函数”，下方是“工资为变量的产量水平函数”。两个维度划分出的四个象限，分别对应着一些典型的个人激励计划。

    第一象限，以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。

    第二象限，以标准工时计划和贝多计划为代表。标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。此类计划的特点是，如果完成工作的时间少于标准时间，那工人将得到工资方面的激励。

    第三象限，以泰勒计划和梅里克计划为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，中档为实际产量只有标准产量的83%~100%，低档则为实际产量低于标准产量的83%.

    第四象限，以哈尔西50—50方法、罗恩计划和甘特计划为代表。哈尔西50—50方法先确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带来的节余就在工人和雇主间以50比50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50—50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时间完成任务，工资报酬 = 保障工资 ×（1 + 120% × 节余时间），从而工资报酬的增长快于产量的增长。

    2、团队激励计划

    团队激励计划将注意力从个人转向团队，更为关心团队的整体绩效。事实证明，个人英雄主义不再适用于今天的企业，企业需要更多的是团队合作。复杂的任务需要员工合作完成，而他们的贡献很难再明确区分。为了促进合作、便于奖罚，人力资源管理专家开始致力于研究以团队为对象的激励计划。在此，也简单地介绍几种团队激励计划。

    收益分享计划，员工有对企业收益进行分享的权利，有三种基本的形式。第一，斯坎隆计划，其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，用劳动成本标准和产品销售价值的比率SOVP来计算工资；第二，拉克计划，需要比斯坎隆计划更复杂的公式进行计算，其中需要计算一个反映总工资中每美元生产的价值的比率；第三，分享生产率计划，首先开发一个标准来鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间，实际工作中，任何来自少于预期时间的节余将被公司和工人共同分享。

    利润分享计划，很多可变报酬计划仍需要先满足一些利润目标，利润分享计划的重要性，主要源于它关注到了人们极为重视的利润指标。当工资与利润指标发生联系时，员工会主动地关心影响他们收入的各项利润指标。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可变报酬设计新的趋势，将是把收益分享计划和利润分享计划结合起来。

    员工对薪酬是否满意？本书前面已经提到，在设计和实施人力资源战略规划时，应重视人格因素的影响。员工对人力资源政策的反应往往与人格因素相关，因此，员工对薪酬是否满意，除了与薪酬本身相关外，还要受到员工人格因素的影响。

    无论薪酬激励规划设计得如何“完美”，不同员工的感受却是不同。当规划直接作用于员工时，我们不得不考虑员工的个人因素，也就是说，不同人的感受可能大不相同。

    区分人的差异有很多方法，通过人格类型来划分员工，是较为科学和有效的一种划分方式，原因前文已有说明。仍采用约翰。霍兰德划分的人格类型，因其与职业紧密相关，利于运用到现实的管理中。霍兰德将人格划分成实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型和常规型六大类。

    薪酬分为直接经济薪酬、间接经济薪酬和非经济薪酬三大类，因而薪酬作为激励手段，可以运用多种方法，这些方法可从多角度满足员工需要。目前还没有普遍认可的激励方法分类和归纳，宋联可（2003）广泛参考文献资料、根据调查企业情况，将比较实用、比较新和出现频率高的激励方法归纳成37种。

    根据马斯洛需要层次理论，人的需要有从低到高五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。宋联可（2003）根据前人文献，对需要层次理论与激励方法做过深入研究，寻求二者之间的对应关系。但是，一种激励方法往往可以同时满足一种或几种需要，因此，这种对应关系也非严格的对应，仅是说明该激励方法主要满足哪种需要。

    基于马斯洛需要层次理论，用A、B、C、D、E分别对应生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。将归纳出来的37种激励方法进行分类，结果如下：工休时间（A1）、工作环境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、饮食福利（A6）、医疗保健福利（A7）、劳动保护（B1）、失业保障（B2）、退休保障（B3）、人身保险（B4）、个人财产保险（B5）、福利薪酬（B6）、许诺激励（B7）、危机激励（B8）、竞争激励（B9）、团队激励（C1）、公平激励（C2）、舆论激励（C3）、沟通激励（C4）、宽容激励（C5）、关爱激励（C6）、尊重激励（D1）、信任激励（D2）、参与激励（D3）、绩效考评激励（D4）、赞扬激励（D5）、批评激励（D6）、榜样激励（D7）、荣誉激励（D8）、晋升激励（D9）、持股激励（D10）、股票期权激励（D11）、奖励激励（D12）、工作设计激励（E1）、培训开发激励（E2）、目标激励（E3）。如下表所示

    表1 需要层次与激励方法对应表生理需要 工休时间（A1）、工作环境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、饮食福利（A6）、医疗保健福利（A7）

    安全需要 劳动保护（B1）、失业保障（B2）、退休保障（B3）、人身保险（B4）、个人财产保险（B5）、福利薪酬（B6）、许诺激励（B7）、危机激励（B8）、竞争激励（B9）

    交往需要 团队激励（C1）、公平激励（C2）、舆论激励（C3）、沟通激励（C4）、宽容激励（C5）、关爱激励（C6）

    尊重需要 尊重激励（D1）、信任激励（D2）、参与激励（D3）、绩效考评激励（D4）、赞扬激励（D5）、批评激励（D6）、榜样激励（D7）、荣誉激励（D8）、晋升激励（D9）、持股激励（D10）、股票期权激励（D11）、奖励激励（D12）

    自我实现需要 工作设计激励（E1）、培训开发激励（E2）、目标激励（E3）

    为了研究不同人格类型的员工对各种激励方法的反应，宋联可在2002年进行实证研究，发放问卷150份，回收有效问卷134份。调查将人们对激励方法的态度分为五类，即强激励作用、一般激励作用、不可缺少、可有可无、消极作用五种态度。结果表明，没有人选 “可有可无”和“消极作用”，说明调查选用的激励方法都具有较好的激励作用。各类人格对每种激励方法的偏好程度列于表2，激励方法按所得分值从高到低排列。

    表2 人格对激励方法偏好分类表

    强激励作用 一般激励作用 不可缺少

    艺术型 A3、D2、A1、A2、D12、D9、B9 A7、D3、D5、A5、E2、C4、C5、D4、B2、B8、D6、C3、E3、E1、D1、B3、D8、B5、C2、C1、C6、B6、B4、D7、A4、A6、B1、B7、D10 D11

    常规型 A2、A1、C2、B3、A3、A7、B4、B2、B1、C1、B6、C4、E3、D2、D12、B9、B5、E2、E1 B8、C6、C5、D1、A4、B7、D9、D4、A6、D3、D5、A5、D6、D8、C3、D7、D10、D11

    企业型 D2、D12、A1、C2、E2、C1、C4、E3、C6、A2、E1、D1、D9、B1、B9、A3、A7、C5、D4、B6、B7 B3、B2、D3、D5、B4、B8、A6、D8、D10、A5、D6、D7、D11、BE、A4、C3

    调查型 A1、A3、B1、D12、A7、B3、C2、B6、D2、B7、E3、A2、D1、D9、B4 C1、C4、E1、C5、A6、E2、B9、A5、B2、A4、D3、D8、D4、B5、C6、D10、B8、D11、D5、D7、C3 D6

    现实型 A1、A7、A2、C2、C1、B1、B3、A3、B9 E3、D9、D12、E2、D4、B7、B4、C4、B6、D2、B2、E1、A4、D1、C6、B8、D3、D8、D6、A6、A5、C5、D5、C3、B5、D7、D10 D11

    生理需要 工休时间（A1）、工作环境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、饮食福利（A6）、医疗保健福利（A7）

    安全需要 劳动保护（B1）、失业保障（B2）、退休保障（B3）、人身保险（B4）、个人财产保险（B5）、福利薪酬（B6）、许诺激励（B7）、危机激励（B8）、竞争激励（B9）

    交往需要 团队激励（C1）、公平激励（C2）、舆论激励（C3）、沟通激励（C4）、宽容激励（C5）、关爱激励（C6）

    尊重需要 尊重激励（D1）、信任激励（D2）、参与激励（D3）、绩效考评激励（D4）、赞扬激励（D5）、批评激励（D6）、榜样激励（D7）、荣誉激励（D8）、晋升激励（D9）、持股激励（D10）、股票期权激励（D11）、奖励激励（D12）

    自我实现需要 工作设计激励（E1）、培训开发激励（E2）、目标激励（E3）

    为了研究不同人格类型的员工对各种激励方法的反应，宋联可在2002年进行实证研究，发放问卷150份，回收有效问卷134份。调查将人们对激励方法的态度分为五类，即强激励作用、一般激励作用、不可缺少、可有可无、消极作用五种态度。结果表明，没有人选 “可有可无”和“消极作用”，说明调查选用的激励方法都具有较好的激励作用。各类人格对每种激励方法的偏好程度列于表2，激励方法按所得分值从高到低排列。

    表2 人格对激励方法偏好分类表

    强激励作用 一般激励作用 不可缺少

    艺术型 A3、D2、A1、A2、D12、D9、B9 A7、D3、D5、A5、E2、C4、C5、D4、B2、B8、D6、C3、E3、E1、D1、B3、D8、B5、C2、C1、C6、B6、B4、D7、A4、A6、B1、B7、D10 D11

    常规型 A2、A1、C2、B3、A3、A7、B4、B2、B1、C1、B6、C4、E3、D2、D12、B9、B5、E2、E1 B8、C6、C5、D1、A4、B7、D9、D4、A6、D3、D5、A5、D6、D8、C3、D7、D10、D11

    企业型 D2、D12、A1、C2、E2、C1、C4、E3、C6、A2、E1、D1、D9、B1、B9、A3、A7、C5、D4、B6、B7 B3、B2、D3、D5、B4、B8、A6、D8、D10、A5、D6、D7、D11、BE、A4、C3

    调查型 A1、A3、B1、D12、A7、B3、C2、B6、D2、B7、E3、A2、D1、D9、B4 C1、C4、E1、C5、A6、E2、B9、A5、B2、A4、D3、D8、D4、B5、C6、D10、B8、D11、D5、D7、C3 D6

    现实型 A1、A7、A2、C2、C1、B1、B3、A3、B9 E3、D9、D12、E2、D4、B7、B4、C4、B6、D2、B2、E1、A4、D1、C6、B8、D3、D8、D6、A6、A5、C5、D5、C3、B5、D7、D10 D11