董事长和董事会对于管理层，ＣＥＯ或总裁对于ＳＢＵ的首领们，总是会面临这样的困惑：当他们不出业绩，特别是体现在财务指标上的业绩的时候，是用错了人，还是……

　　人才不出业绩，不是看错了人，就是管理存在问题。

　　首先，ＣＥＯ或总裁们必须检视是否看错了人、看错了人的资质。资质不同于一般的能力或素质，资质是在特定管理环境中特定岗位上导致优秀业绩的能力或素质。关于资质的第一定律是：资质是肉眼和直觉看不出来的内在、隐性品质。

　　ＣＥＯ或总裁们的职责，就是确保高资质产生高业绩。如果高资质没有产生高业绩，ＣＥＯ或总裁们应该检讨自己的管理方式和商业战略。资质与业绩的关系看起来简单，实际上复杂。优秀的资质会导致好的业绩。这是统计概念：业绩的好坏有一部分是可以用资质的高低解释的，这个部分有多大？可能是３０％，也可能是５０％，因具体环境不同而不同。

　　除了资质以外，经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格等众多系统因素都决定业绩的好坏。因此，全面质量管理理论认为，个人的业绩是系统变量，不应完全由个人负责。

　　人才不出业绩，往往是对管理的警报。

　　资质和业绩两个维度构成的四个象限的第二、四象限，特别需要管理者注意。在排除资质和业绩评估方法的效度有问题的前提下，高资质低业绩（第二象限）说明有潜力的人没有一个良好的工作环境：团队合作精神、团队领导、激励、指导、流程、目标设定等方面出了问题。员工的工作表现除了基于他本身的资质和态度外，工作环境也是一个很重要的因素。某跨国公司Ｘ在中国应用先进的测评技术录用了一位高资质的专业人才，她的学历和知识结构，加上她的个人价值观和行为方式与该公司文化和岗位要求高度匹配，然而，她的直接上级和她的同事们在对她刮目相看、寄予厚望的同时，都感到她对自己地位的潜在威胁。于是，她被安排服务最挑剔的客户做最复杂的项目，而所有人都袖手旁观，看她虚实。在依赖团队合作的专业服务业，她的结局自然是客户投诉不断，业绩不佳。她的上级开始怀疑她的资质，甚至开始怀疑久经验证的测评工具。一年以后，公司没有与她续签合同。而这时，她经过一年挫折，刚刚成长起来，很快加入了另一家著名的跨国公司Ｙ，成为Ｙ公司的明星员工。故事的重新诠释：Ｘ公司为Ｙ公司选拔并用一年时间培养了一位优秀人才。

　　低资质高业绩（第四象限），说明环境中的有利因素掩盖了低资质，一旦环境改变，低资质就会导致业绩下降。在整个行业形势好的时候，某大证券公司所有业务部门经理业绩都很优秀，似乎都是优秀经理。在整个行业不景气的时候，有的经理业绩依旧，有的经理业绩一落千丈。原因是这些经理的资质高低不同，排除行业趋势的因素的影响之后，个人资质的高低水落石出。

　　ＣＥＯ或总裁们所定的战略，在很大程度上决定了人才的业绩评估标准。战略从本质上说都是错的，原因之一，战略是人制定的，而人是注定出错的；原因之二，战略的制定所依据的信息永远是不充分的或不能及时更新的；原因之三，战略充其量只能在制定战略的瞬间是正确的。时过境迁，正确的战略也成了不正确的战略。好的战略与糟糕的战略，区别主要在于前者是动态的，后者是静态的。战略目标的调整或微调是一个周期性的工作。人才如果真是人才，如果具备战略思维和市场拓展这两项资质，应该可以及时感知市场和竞争，对环境做出合理的判断和反应。高明的ＣＥＯ或总裁们总是让他们的人才们参与战略的制定和调整，而不那么高明的ＣＥＯ或总裁们，会抱住既定战略目标不放，向手下挥舞大棒。

　　资质导致业绩需要时间，第一位着力培育企业文化的ＣＥＯ，往往不是商业成果的收割者。特别是管理岗位，好的过程导致好的结果需要一段时间，管理资质导致管理业绩存在滞后效应。举一个戏剧性的例子：一位高资质的ＣＥＯ在任三年，着力实行人才战略和品牌战略，此两项战略，收获一定比成本控制战略来得慢。三年之后，这位高资质的ＣＥＯ被董事会炒掉了。董事会不再相信资质测评，换了一位新人作ＣＥＯ。一年之后，公司财务指标大大改观。前人栽树，后人乘凉。这位后来的ＣＥＯ成了无为而治、富有传奇色彩的领袖。

　　人才不出业绩，是看错了人才还是管错了人才？对这个问题的回答，归根到底，最关键的是判断人才的资质，而最难的也是这一点。