人力资本构建竞争优势
以信息为基础的知识型、服务型经济时代要求企业重新定义与雇员的关系。在劝说他们加入企业后，管理层必须确保他们的个人价值成为组织学习过程中的一部分，并忠诚于企业的目标，才能为企业成功构建竞争优势。
克利斯托弗·巴特利特 休曼特拉·戈歇尔 编译/钟孟光
10多年来，组织的停滞不前、结构重组、业务流程的再设计已经让员工筋疲力尽，对自我创新也缺乏兴趣。更糟糕的是，不少企业对员工缺乏创新能力与激励的问题缺乏足够的重视。宝贵的人力资本被误用、浪费。
我们研究分析了20多家大型企业，得出一个结论：尽管组织架构在企业的战略变革过程中的确是一个阻碍，但更大的障碍却是管理人员对战略的理解已经明显过时（参阅战略关注点的发展变化）。失败的核心原因在于，不少企业仍在继续使用已经过时的战略观点，没有认识到过去30年来，外部战略需要与内部战略资源的剧烈变革做出相应的调整与变革。
高管人员在“人才战争”时代的角色
过去20多年来，多数传统型企业的高管人员在快速的大范围变革中疲于奔命。层级制被网络制所取代，官僚体系向灵活型组织转变，基于控制的管理角色必须向以授权和教练式为特征的关系型角色转变。今天的管理人员正努力使用第一代的管理模式，采取第二代的组织变革来推动第三代的战略。
韦尔奇在GE过去20年的变革期间同时调整了自己的领导力。但韦尔奇是一个例外：鲜有管理人员能够将自己从一个分析战略驱动型向以人为导向的战略制定者转变的。但一个传统企业向新经济转变却是至关重要的。我们的研究发现，要完成这一转变，CEO必须做出三个重大改变。
战略资源的观点转变。最困难的理念改变也是时间持续最长、最为深刻的改变，传统观点认为，资本是最重要的战略资源，高管人员的重要职责应以资本的并购、分配与有效运用为中心。
但对今天的多数企业而言，资本并不是限制其发展的资源。全球资本市场是开放式的，普遍的行业过剩产能抑制了资本的释放能力。
这一变化对高管人员意义深刻。首先，人力资源问题在企业的战略选择讨论中必须上升到最重要的议程上。这意味着第一层级的人力资源管理人员必须是CEO的左右手。第二，传统的战略制定过程需要检查财务评估方法与薪酬系统。也就是说，高管人员需要重新调整思维并认识到人与财务资源在战略上的同等重要性。
价值观点的变化。认识到企业的稀缺资源是拥有知识的人，这意味着企业内部价值观念管理的一个大转变。
企业怎样创造价值的一个最基本的问题是价值的分配。大多数企业都是在股东的设想中运作的，比如资本的分配，股东一直掌握第一位的权利。但大型的传统企业却面临新的困难：雇员的忠诚度与不满感正在逐步上升，尤其是高管与一线员工的报酬差距日益扩大，这些都预示价值分配必须改变。股票期权作为报酬形式的快速发展，表明企业已经开始认识到稀缺资源的持有者不仅是股东，也是雇员。
这一转变意义非常深刻。高管层必须与关键股东重新达成清晰而又颇有含蓄意味的合同。除非那些奉献人力与智力资本的股东有机会分享他们参与创造的价值果实，否则他们就有机会到其他地方去，特别是新兴的、介于传统边缘的企业。
高管人员的角色转变。目前，企业正在精减部门组织，简化战略规划与资本预算过程，大量的企业结构与流程都在重组，所有的这些努力都在推动组织深层的主动变革，以拥有高价值的专业技术，打破有效分享知识的障碍。
但同时，高管人员也必须反思他们在形成战略方向中的角色。他们的主要作用已经从决定战略内容向形成组织的内容转变。这意味着建立一个理性的目标不仅要提供一个让一线员工感兴趣的战略框架，而且要将这些理性注入成为每一个员工个体的工作中；这意味着企业价值不仅需要将组织的努力与整个企业的目标联系起来，也要将每一个员工个体的努力界定清楚；意味着发展中的组织流程不仅要有效完成工作，也要确保组织内所有成员的授权，发展与承诺。这一转变要求高管超越战略、组织结构与体系来看问题，同时关注企业的目标、流程与人。
对HR人员的意义
这一转变过程对人力资源部门也是一个重要考验，接受了传统教育的HR高管人员发现，他们的培训及经验都不能胜任这一战略主导性角色。1980年代的竞争战略分析中，他们的职能主要是支持性与管理性的，只需把高管层的战略目标细化为具体的行动，HR人员的角色是确保招聘、培训、福利管理及支持具体的战略与运作过程。
到1990年代，当战略主动变得更有组织性时，人力资源经理越来越参与到战略对话中，经常是协助界定与发展企业的核心能力，包括组织架构设计与管理技能，支持战略活动。
当个体的专业知识、技能与技术被视为稀缺资源时，HR专业人员必须成为这个组织战略设计、发展与传递的重要因素（参阅人力资源的角色演变）。
不幸的是，很多高层人力资源经理仍然用传统的思维看待这个全新的任务。在回应人力资本发展重要性时，他们制定了极富有雄心的招聘计划和极有创造性的培训计划，以及内容极为丰富的报酬计划。但这些做法解决的是传统的战略任务，使用的是职能工具，并不能带来重要的系统性变化。
人力资源经理必须将员工视为“人才投资者”，视为伙伴并采取其他的投资方式来奖励。我们的研究发现，有三个重要任务可以帮助人力资源部门在发展企业的人力资本、保持可持续竞争优势中轻松面对挑战，即构建、联系与结合。
构建挑战。尽管不少企业都声称，员工是企业最重要的资产，但却很少企业构建一个人力资源系统、流程或文化去平衡收支，根本不理这个挑战，而偏好于财务资本。招聘往往只停留在一般意义上的补足人员短缺，而没有从战略层面考虑问题。这样，企业失去了通过雇用决策获得竞争优势的机会。
将招聘作为一个战略任务意味着从每一个资源、每一个层级上都要进行最优化的分配与吸引。微软每年都从美国25000名计算机专业的毕业生中筛选出8000名候选人做进一步的了解，与其中的2600名学生做面谈，筛选出800名，邀请他们参观微软总部。最后有500名学生寻到录用通知，但只正式录用400人（相当于当年计算机专业毕业生的2%）。
为了做好这项工作，微软有一个超过300人的招聘专家团队，全职关注、吸引行业内最优秀的、最聪明的学生，与数以千计的能力超群的系统设计师、软件工程师和项目经理建立了良好的关系，经常在“诱惑”他们多年后加入微软。1990年代末，每年吸引了超过2000名行业内最为出色的人才加入微软。
企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。
执行个人反馈与教练制度工作占用了合伙人15%-20%的时间，每个咨询师每年都要评估合伙人团队内的同事二次， 提出非常详细的反馈、咨询及职业建议。高级咨询师负责对团队的日常管理并指导员工个人的日常工作。
构建人力资本的另一个障碍是企业的粗放式管理。任何一个好的园丁都知道，花草的健康成长依赖于施肥和浇水，同时也需要修剪与除草。南韩的LG电子，传统上是一个雇用终身制的企业，使用一种“活力引导”作为关键绩效评估方式。所有的管理人员必须将他们的下属的考核结果分为从1-5的五个等级进行排位。
任务关联。在吸引和培养人才的时候，知识往往是人才所专有的，社会网络的价值在于实现了知识的共享。事实上，除非企业的联接度非常活跃，否则根植于个人头脑中的知识与专业技术是很难充分发掘的。更糟糕的是，企业还可能会失去这些资本。企业都想文方设法寻求最佳方式以传递个人专业技术转化为企业的智力资本，最经典的回应莫过于设立首席知识官（CKO）。
但知识管理大多还是失败的，因为知识管理最终还是通过社会网络来运作的。信息技术可以帮助数据的组织并使其易于获取，但必须依靠人，才能得到有效的结合，特别是理解人的动机与社会交往。只有依靠个人角色与组织流程，才有可能将可用的信息转化为有用的知识。
因而，人力资源高管的第二个核心战略角色是主导社会网络的培养与发展，实现知识的顺利获取与转化。这涉及组织设计、流程管理、人际关系与信任的文化。
1990年代前期，英国石油公司在约翰。布朗的领导下建立了这样的网络。布朗在任职BP勘探部门时就推动建立了知识管理系统与组织学习体系，1995年继任CEO后，将这种方式推广到了整个企业。鼓励企业内部的一线员工（如北海的钻井平台的操作工人）与其他BP的操作工人（如墨西哥湾的钻井工人）建立联系，运用各自的专业技术协助解决特殊问题。
业务部门的“同级团队”还有一个附加流程，即参与类似于业务活动的循环阶段的活动（如所有的石油启动点，所有成熟的石油点或所有正走向颓势的石油点），以及处理类似的战略与技术挑战。这给BP分散在全球各地的管理人员一个全新的方式，实现了经验与思路的分享。在最后几年，“同级帮助”扩大到“同级挑战”，这些同级同事不仅认真了解他人的目标与运营计划，而且以正式的形式确定，绩效最佳的同事对绩效最糟糕的同事负有改善的责任与义务。
坚实的流程。HR必须承担的第三个重要战略任务是帮助管理层培养参与、激励和坚实的文化，以吸引和保持优秀员工。企业必须摒弃今天的员工忠诚已经不复存在的观点，创造一个新环境的挑战以吸引人才并鼓励人才。
但企业可以外包服务或雇用短期专家，也可能具有相当的竞争力，但这一行为并不能带来任何竞争优势。如果招聘与保持是以薪酬为基础，员工也就很容易被一个出价更高的雇主所吸引而离开。
以软件巨头SAS为例，该公司拒绝使用契约式程序员及其他外包形式，吸引人才也没有运用股票期权，离职率却低于5%.怎样达成的呢？
软件行业是高压力及提倡奉献为特点的行业，SAS却是一个另类。SAS的行动与决策都基于四个简单的原则：平等而公平地对待每一个员工；信任员工会做好工作；从长远出发考虑问题；鼓励基层员工参与决策。
软件业有一个笑话，弹性工作制意味着企业并不关心员工每天的工作时间是否有15个小时，但SAS的政策却明文规定每周工作35小时。SAS为员工提供了优厚的福利：为员工及其家庭成员提供免费、定点医疗服务，每天定点看护津贴，对员工及其家庭成员提供免费健身场馆、饭店与咖啡馆补贴等等。这一环境使员工觉得自己在社区内是有价值的人，而不是外部招聘市场上随时都可以找到取代者的人。也反映了SAS是将员工作为重要的企业资本来看待的。
但这些做法要求HR构建更多的认同感与归属感，以及对组织及组织的目标的参与感与忠诚感。很多企业对这些的重要性明显认识不足。人力资源管理人员的角色是让高管人员不要把这些空洞化，推动沟通，并帮助他们形成明确的对组织目标的个人忠诚。
克利斯托弗。巴特利特，美国管理科学院和国际企业科学院院士，哈佛商学院企业管理学教授、新国际高级经理项目和全球领导项目主任。
休曼特拉。戈歇尔，伦敦商学院战略领导力教授、战略性领导项目主任，担任数家欧美大型公司的咨询顾问。
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