2007年HR最重要的工作是什么？老板说，是人才管理。

　　人力资源顾问公司ORC Worldwide对跨国大中型企业的一份调查显示，37.1%的受访企业认为人才管理是2007年HR工作的重中之重。过去，企业重视领导层的人才培养和筛选。现在，企业将眼光拓展到组织内部各个层级的人才管理，关注如何发掘人才、培养人才和留住人才，建立完备的人才供应链。

　　研究发现，这些企业之所以重视人才管理，是因为在全球扩展的过程中，人才短缺逐渐成为发展的阻力之一。瑞士信贷银行香港分行董事胡婉玲在接受采访时表示，目前金融行业在亚洲的人才争斗战已经接近白热化。她认为，在新兴市场，企业要立足和发展，人才是战略性要素。

　　中国是世界上最大的新兴市场之一，也是人才争夺的重点战场。过去，由于中国教育普及率低且发展不平衡，高素质和专业化的本土人才匮乏，跨国企业的人才争夺主要是在海外进行，其中包括港台和海外华人。不过，随着中国的快速发展，人力资源的情况正在发生变化。

　　2006年末，美国工业服务集团艾默生集团全球新招聘的3000名工程师有一半左右来自中国。同是行业翘楚的3M公司也将中国作为重要的人力资源基地。据3M中国有限公司人力资源官蓝思汉（John Nesheim）的介绍，2006年底落成的3M中国研发中心在规模上超过日本，3M计划每年在中国招聘500名员工。这不仅表明中国已经有丰厚的技术人才储备，也说明中国本土人才素质得到认可。

　　除了技术人才，来自中国的创意也逐渐显示自己的力量。2007年伊始，可口可乐十三年未变的外包装终于采用了新设计，这一令全球瞩目的新设计就来自中国的创意团队。

　　与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。
　
　　另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3% 的本土经理人，2005年这一数字变成了35%。SAP中国区副总裁张雪峰、韩国SK电讯中国区总裁刘允和索尼爱立信中国区副总裁宁述勇等人代表的是正在跨国公司高层中崛起的本土经理人。在3M中国，70% 的管理高层来自中国本土，他们大多数已经任职10年以上。而西门子中国的10个省级总经理中，中国本土经理人有7位。

　　西门子（中国）有限公司上海分公司总经理孟凡辰认为，不是跨国企业不愿意用本土人才，而是当初本土人才尚未成长起来。孟凡辰本人毕业于同济大学，曾经留学德国并取得了经济工程学硕士学位和经济学博士学位，在德国科尔尼管理顾问公司历练10年后回到中国。像孟凡辰这样的“海归”派经理人曾经一度是跨国公司的最爱。他们来自中国，熟悉中国，同时又深受西方管理模式浸淫，并且已经有了丰富的管理实践。不过，正如孟凡辰本人所说的那样，在成熟的环境中培养一位成熟的高级经理人大概需要15至20年的时间。而中国刚刚走过了这一段时间。

　　最后一点不容忽视的战略变革是人才培养方式的转变。过去，在跨国公司工作的优秀人才，大致可分为三种。一种是在中国以外接受教育，并进入当地企业工作；一种则是在海外接受教育后，在当地工作一段时间或者直接回到中国进入中国分公司；第三种是来自中国本土，并在本土完成知识和经验积累的优秀人才。跨国公司招收这三种人才的方式，基本上可归于“资源掠夺型”。因为，企业并没有参与到人才的初级培养，而是与中国本土企业直接争夺成熟的人力资源。

　　不过，随着全球化和本土化趋势进一步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立起成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟兵”，成本远低于高薪聘请“外来和尚”。惠普在这方面是先行者。2005年，惠普在中国成立了惠普实验室，是惠普全球第六个实验室。实验室成立之后，投入大量资金和人力等资源，与清华大学、华中理工大学等中国名校的研究机构合作建立实验室。中国惠普公司将科研项目外包给合作实验室，一方面利用了高校的丰富资源，另一方面也为惠普培养了未来的研究人员。

　　这是一种双赢的策略。一方面，跨国公司可建立完备的人才供应链，另一方面也给中国政府和本土企业带来了利好消息。当这种人才培养模式在中国成熟之后，将会为本土企业的人才培养提供。