重大的变革必定是多维度的，如何让各个专业部门迅速结合，聚焦在公司变革的目标上，如何让每个人尽快地认同变革的方向，搭上变革的列车，缩小各个部门在变革阶段的速度差，是变革能否成功的关键因素，也是对动态领导能力的严峻考验。

　　领导者如果不能够清晰地描绘变革的路径及阶段性的目标，就像一场绚烂的烟花表演，烟消云散之后，一切回到黑暗，变革的动力常会因此消失于无形。

　　在变革阶段，员工从知识技能到行为都需要做出不同程度的调整，惠普对此的成功经验在于为变革环境发展一套不同的人力资源战略，加速发展有能力执行企业变革战略的人才。

　　变革的列车已启动了，你上车了吗？

　　21世纪初是惠普彷徨的年代，其间采取的重大变革，也是迄今为止我在惠普公司经历的最大幅度的变革。新的领导人提出崭新的目标与愿景，从经营模式到组织结构都发生了巨大变化，而我也刚接任中国惠普总裁的职位，各种挑战及压力接踵而来。我尝试用各种方式，让员工认识变革，加入变革并加速变革。

　　“骆驼与狮子，沙漠与草原”，是我当时用来激励员工认识并接受变革的故事。当我们不可控制的大自然条件改变，造成“沙漠”逐渐变成“草原”时，身为沙漠环境中最强的物种“骆驼”，如不变革，把自身从“骆驼”变成草原环境中最强的物种“狮子”，只能被大自然，也就是市场，所淘汰。而从“骆驼”变成“狮子”，不仅要改变外貌及器官结构，也要改变行为。

　　同一时期，公司也提出很多激动人心的口号，举行各种沟通会议，但如同各位所知道的那样，在变革初期，惠普公司遭遇到从华尔街到市场到内部员工的不断质疑和挑战，彷徨及挫折感的情绪侵蚀着变革的动力。我总结经验，发现响亮的口号及宏伟的愿景固然能激发员工的热忱，但是领导者如果不能够清晰地描绘变革的路径及阶段性的目标，结果就势必如员工在当时最常抱怨的，“我们听了太多鼓动人心的故事，走出来却觉得两手空空”。

　　帮助员工赶上变革的列车置身变革时代，在明确了变革的战略目标和组织运营之后，很多企业都会碰到同样的困难：由于企业各部门分工不同，每个部门和个人对变革的紧迫性感受不同，参与变革的主动性和能动性也大不相同。这就好像有些人已经登上变革快车，它将驶入正确轨道，但有些人还驻足于站台左顾右盼，有些人甚至心存怀疑，对原来的行程恋恋不舍。为了解决这个问题，有些企业希望通过强化对愿景目标的理解，激发员工参与变革的动力和热忱。但事实告诉我们，无论愿景多么令人向往，如果对未来的热忱不能很快转化成近期可以实现的结果，员工不能从变革中看到自身的更好发展机会，他们的激情将很快流失，挫折感就会越积越多。这也正是数年前，我在中国惠普积极推动变革，但事倍功半的教训所在。

　　在我看来，变革中的企业，如果不能尽快缩小各部门之间改革的速度差，尽快完成多维度而不是单维度的变革，变革本身就会遭遇很大的失败风险。也就是说，领导人有没有能力让所有业务部门尽快赶上变革的快车，是决定企业变革能否成功的重要原因，也是对动态领导力的严峻考验。

　　近年来，惠普的变革开始踏上坦途。除了调整好配套的组织结构外，最重要的原因，是我们终于找出一组针对变革环境的定性和定量指标，用以有效描述变革的路径及阶段性的进程。这组定性及定量指标，就像网络中的各个节点（hub），将各种复杂路径有组织地连接。因此，各个部门可以知道如何将他们的变革成效与其他部门结合在一起，也知道本部门的变革速度对其他部门及总体变革目标的影响。结合（alignment）及速度差的问题因此有效得以解决。

　　变革的关键，在于领导者如何有效利用指标，描述变革的路径及阶段性目标

　　除了提出变革方向及愿景外，领导者能够有效利用一组定性及定量的指标来描述变革的路径是变革的关键。例如，惠普变革的战略目标是希望：第一，建立IT行业最有效率的销售队伍；第二，建立具有竞争力的成本结构；第三，发展能够促进客户业务成效的科技。

　　毫无疑问，这是相当宏伟的目标，也是公司振奋人心的愿景及方向。这次变革之所以从最初的蹒跚起步，到近年来获得令人耳目一新的成果，是因为我们选择了一组看似简单，却意义深远的指标。

　　通过表格中的示例，我们可以发现，惠普变革前所制定的指标，要求纵向业务部门承担成本的结果责任，但是，因为缺乏控制横向职能部门分摊费用的原则，业务部门对管理总体成本只能发挥一部分的作用。

　　过去很多年，我们都是采用这种简单方式考核部门绩效。部门利润（M）＝部门销售收入（R）－部门核销成本（C），简单的公式看上去无懈可击，但很多置身其中的部门经理（包括我在内），却有着满腹辛酸。道理很简单，R与M是我的责任，但C却不能由我全部决定。来自横向职能部门（例如IT系统）的费用摊销，经常会让漂亮的成绩单顿然失色。

　　在新的指标体系下，结果责任（Accountability）和工作责任（Responsibility）更趋于一致，纵向业务部门对总体成本的管理性大幅加强，这里的BOC（Business Owned Cost）是部门经理能够控制的成本，HOC（Horizontal Owned Cost）是横向职能部门的费用摊销。同时，新指标清晰地赋予横向职能部门降低成本的结果责任及方向。新指标也更反映出领导者怎样透过挑选衡量业绩的数字指标，激发员工变革的主动性。

　　除此之外，这样一组新指标，还促进了纵向业务部门与横向业务部门的紧密协作。由于横向职能部门降低成本的努力，非常清晰地反映在纵向业务部门的利润率上，即使降低IT费用及办公室费用会给纵向业务部门带来诸多不便，各个纵向业务部门也都乐于配合。降低成本的阻力因此减少，各部门变革的速度差也在同时缩小。

　　有效沟通是连接企业战略目标和员工行为的纽带，目标管理法（MBO）可以让员工找到由此及彼的正确道路。作为动态领导力的组成部分，经理人需要在开放式沟通中，通过有效的方式，帮助下属了解企业的方向、愿景和战略，并且需要借助一系列重要的数字化指标，描述从现在通往未来的过程目标，进而告诉员工应该如何提高专业能力，适应企业变革。这些方式让惠普找到了从“骆驼”变成“狮子”的途径，让每位员工看到了自己下一步的方向，惠普的动态领导力也就找到了从战略到执行的兑现通道。

　　以人力资源战略加速员工能力变革

　　如同我在前面所提到的，重大的变革是多维度的，员工从知识技能到行为都需要做出不同程度的调整，因此任何重大变革，都不可能得到所有员工的支持。沟通、培训、思想教育能够起大部分的作用，但不是全部。当“沙漠”变为“草原”，企业不得不实现从“骆驼”到“狮子”的质变，在此过程中，宁愿寻找另一片“沙漠”的人会主动离开，心有余力不足的人也会忍痛离开。与此同时，留下来的员工，需要在新绩效指标督促下重新训练，同时也需要吸引外部市场的新“狮子”加入。

　　在这篇文章里，我要强调的是，任何企业在变革的过程中，都必须发展配套的人力资源战略。这个战略有两个重点，首先是针对人才组合，关注组合比率（A：B：C）。这里说的“A”，就是现有内部关键人才，“B”是指外部引入人才，“C”代表不适合企业变革需要离开的人员。其次是如何促进员工学习新事物的积极性。当公司拥有一批符合变革方向并具备积极学习动力的人才，我们为变革阶段所制定的各种员工能力提升计划才会奏效，公司员工才能总体性地有效执行变革的战略，这是惠普成功的经验。

　　惠普在变革环境中的人力资源战略目标，是加速发展有能力执行企业变革战略的人才。这个战略制定了人才组合的指标及配套的政策。推出关键人才奖励计划（Talent Retention Package），以留住现有关键人才，因为他们是变革过程中最重要的稳定力量。推出员工提前退休计划（ERP）和员工优惠离职计划（WFR），在惠普以人为本的企业文化指导下，让不合适的员工加速离开公司。同时，我们改变了以往主要从内部提拔人才的作法，推出英才招聘活动、内部员工推荐人才奖励计划，积极吸引外部有能力执行企业变革战略的人才。这也是惠普在变革过程中，减员和新招聘人员同时进行的原因。

　　和惠普共赢成长

　　这个春节，我是在美国的培训中度过的。作为惠普全球第一期“追求绩效的领导力”学员，我们有机会分享马克。赫德亲自传授的动态领导力心得，并在学习中讨论了人力资源战略及“惠普员工价值定位”的精神——“惠普帮助优秀人才发展，我们培养能力强的领导，他们信任和尊重员工，给员工追求极限及获得成就感的机会，奖励那些专注客户、推动创新及帮助惠普成功的员工”。惠普员工价值定位的核心就是“和惠普共赢成长”，我们要对符合惠普员工价值定位的员工投入更多资源，在未来的日子里，卓越者与平庸者在待遇及发展机会方面的差距，将比目前拉大。对于我们这些惠普老员工来说，这是一次历史性的变革。

　　惠普之道（HP Way）的精髓是“只要企业提供适当的环境，我们相信员工必然全力以赴”，这句惠普创办人比尔。惠列特的名言，同样适用于变革环境。领导者精心选择的业绩指标，配套的组织结构及运营模式，支持变革的人力资源战略等，就意味着一种驾驭变革的环境。对于员工而言，这个环境是压力也是动力。在这个环境下，追求卓越的员工和部门，会在目标管理指导下，主动提出自身的变革之道，同时积极配合相关部门，共同制定新的业务流程，缩小部门间的速度差。在我看来，这种自下而上的力量，才是企业变革成功的伟大力量。