一、问题的提出

　　"我们都忙的不可开交了！下属单位却不理解，不认真配合！"这是经常听到的企业集团总部管理人员的抱怨。

　　"企业集团总部各管理部门各唱各的调，各说各的事！布置的工作太多、检查太多又没有留出充足的时间！根本不理解我们基层的难处，经常指手画脚" 这是经常听到的企业集团下属单位管理人员的抱怨。

　　企业发展了、壮大了本是件好事，但也会带来新的问题，面临着新的挑战。企业集团总部对下属企业人、财、物、战略、经营等管理越来与越重要，而这些管理是通过总部管理部门及其管理人员来实施的。在此情况下，如何有效发挥总部管理部门及其管理人员的作用是一项非常重要的任务。理想状态的是：每一个管理部门都对企业的整体绩效负有责任，关注企业的整体效能；对下属单位管理到位，服务到位，服务功能要大于监管功能；各部门之间能够和谐配合，没有或很少有内耗；工作过程尽量简化，使得工作富有效率、员工有成就感。现实是不容乐观的，很多企业集团总部管理部门都存在着缺位、错位和越位；做了许多不该做，做不了，也做不好的事情，而真正应该监管的事项没有做好；许多主管存在者"官本位"思想，没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，只知道忙于把自己的工作做好。

　　二、企业集团总部管理部门常见的问题及成因分析

　　企业集团总部管理部门常见的问题是多方面的，其表现形式也是多样的。当然，造成这些问题的原因也是复杂的，多维度的。结合自己多年在总部管理工作的感受，将常见的问题及成因做些归纳与分析。

　　1.关注工作效率，回避工作效能。

　　现代管理大师彼得。德鲁克在《有效的主管》一书中指出：效率是以"正确的方式做事"，而效能则是"做正确的事".企业集团总部的每一个管理部门很容易关注工作效率，因为本部门的工作效率是直接的、可见的、有显示度的。有效率并不意味着对企业总体发展有效能，一个部门仅承担企业的部分职能管理工作，对企业效能的影响可能是局部的、潜在的，是很容易被忽视的，但有效能是部门存在的必要条件，对企业效能没有促进作用的部门是要坚决地被"删除"的。对企业效能没有作用的"为做事而做事"、"为年底写工作总结而做事"越有效率，危害性就越大。

　　有效率而没有效能或效能很低的事在管理工作中是常见的。例如：人力资源部承担员工培训之责，没有经过需求调查就开展培训，就会无的放失，组织的再好、再有效率，也不会有很大效果。再如：财务部通过电算化，提高了核算的效率，但如果不能从财务角度对企业的经济运行、投资决策、成本核算等提出建议，也是意义不大的。

　　因此，对企业集团总部的管理部门来说，效率和效能不应偏废，但并不意味着同样重要，在两者不可兼得时，应该首先着眼于效能，再设法提高效率。

　　2.关注部门业绩，回避整体协同绩效。

　　职能部门存在"我的地盘我负责"的想法是可以理解的。主管认为：我不是老板，也不是高管，能把自己的事情做好，已经付出了很大努力，至于其他部门是否能跟上，不是我所要考虑的事。因此，仅仅关注部门成绩，回避整体协同绩效，就成了"明确的、合理的借口"."各扫自家门前雪"的结果往往是道路仍不能畅通，因为各家"扫雪"的时间、进度不一，而且还存在着明显的边界或者谁也不管的区域。

　　无论企业如何设置管理机构，但目的是为了整体的、协同的绩效，并不是为了某一个部门的绩效。例如，企业要召开一次年度总结表彰会议，会议的有效性需要营销部门提供经营情况、市场情况分析，财务部门提供年度财务数据，需要总务部门的会议文件准备，也需要人力资源部门的优秀员工、优秀集体名单，更需要后勤部门会务的有效安排，无论那个环节做不好，都会影响会议的质量，也都需要各部门之间的相互配合。

　　职能性组织中的每位部门主管需要克服的是：认为自己负责的职能最重要，在工作中强化自己负责的职能，把自己部门的利益置于其他部门的利益之上，从而使企业难以聚焦在整体绩效上。为了保护自己、成就自己而不顾他人是不负责任的行为，渺小的你我需要每隔一段时间检讨一下自己：自己对企业的贡献是什么？为其他人、其他部门提供了哪些帮助？

　　3.关注领导意见，回避员工感受。

　　作为一个职能管理部门，必须强调执行力，即按照企业的总体思路和工作重点开展工作，但真正意义上的执行是使工作富有效率和使员工富有成就感。管理工作中听取高层管理者的意见是必要的，这样可以更好地理解企业的战略和总体思路，避免偏离方向。管理工作是需要创新的，一个管理部门也需要做好领导的参谋，为高层决策提供专业支持。员工满意是客户满意的基础，深入实际，贴近员工，了解员工的想法，体会员工的感受是管理人员必须要做的工作。员工是管理部门的服务对象，需要树立员工也是客户的理念。

　　4.关注工作过程，回避目的和使命。

　　人力资源部的职能是"选人、用人、育人和留人"，其使命是为企业的发展提供有效的人力资源；营销部的任务是保证企业的市场地位；财务部是能让企业资金的发挥最大的作用和为企业的发展筹措资金。但在实际工作中，我们很容易忘记了自己的使命，热心于具体的工作过程。最常见的过分关注工作过程的事件是滥用表格、书面报告和无休无止的会议，也就是俗话中的"文山会海".职能部门管动辄给高级管理者提供的例性报告的内容，本来几分钟就可以汇报清楚的事情，却要化半天的时间来写报告，一方面浪费了自己很多有效的工作时间，另一方面也使得管理者不能把注意力集中在自己的工作上。会议是一种工作方式，但不能多，也不能相信会议是万能的，会议既会浪费与会议内容不相关或部分相关人员的时间，也会使得管理人员没有负起应该承担的责任，因为会议的决定是集体的决定、集体判断。

　　企业集团总部的职能管理部门必须把表格、报告和会议保持在最低限度，只有在能节省时间和人力时才运用。也不能把表格、报告和会议的数量用来衡量管理部门的绩效，不然报告和会议就不再是管理工具，而成了邪恶的、破坏管理有效性的手段。