“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。”华为总裁任正非这样总结华为的管理经验。回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。

　　早在1997年，华为就开始与Hay Group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询， 2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

　　稀释“狼性文化”

　　任正非早年一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部，任正非用军事化的“铁腕”，来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化，华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模，尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设，在推动华为迅猛发展的同时，反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司，首先要有一种兼容并包的大企业文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。

　　文化的改造落实在行动上就是引入科学规范的管理流程和体系。华为实施IPD、ISC以及财务信息化等对公司业务流程进行规范，改善管理。

　　全盘引进IPD

　　1997年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时2至3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD（Integrated Product Development）的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD.“先僵化，再固化，再优化。”任正非说。

　　1998年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，华为再也不能闭门造车。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司的IPD.

　　1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

　　IPD是IBM历时5年总结出来的一套管理模式，其优点主要在于变革产品的开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能提高产品的赢利能力。但是由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非正是希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。

　　根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

　　单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT（Technology Development Team）——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。

　　一般而言，一个TDT或者PDT的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求——营销工程部系统工程师对需求进行分解分配—需求分析进入相应产品部门形成方案——进入IPD最高组织IRB（Investment Review Board）——投资决策委员会审核部门ITMT（Integrated Technology Management Team，即集成技术管理团队）和IPMT（Integrated Portfolio Management Team，即集成组合管理团队）——立项、确定目标值——返回开发部（参见图2： IPD流程示意图）。

　　按照华为的说法，“项目组就相当于一个小的经营团队”。在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场部门的人，有供应链和技术支持部门的人，还有财务人员，而组长就是一个小的总经理。

　　IPD的理念已经融入华为人的血液。“比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说，变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做，我们就投诉。”他说，IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针。

　　这个改变孕育了一个全新的部门—营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。

　　CMM 之路

　　华为每年要将当年销售额的10% 投入到研发中去，而其中的80%又被投入在软件方面，甚至有人认为，华为才应该是中国最大的软件企业。

　　为了更好地培植自己的生命线—软件，1999年华为对内部组织结构进行了矩阵式改革。这也是华为首次接触CMM.CMM是国际上最通用的软件生产过程和软件企业成熟度认证标准。华为技术公司研究管理部副总裁陈青认为：“以前我们的软件研发最后能不能够成功，需要依赖运气，或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累，几乎是非上CMM不可了。”

　　华为实施CMM较为成功的就是在印度。印度有世界上最好的CMM 环境。目前，全球共有74个CMM4级研发机构、 66个5级研发机构，其中一半以上都在印度。印度拥有大量通过 CMM 认证的软件企业，印度软件从业人员对 CMM 的了解程度和接受速度都非常快。正是由于这些“本地化”优势，华为决定将印度列为整个企业引入CMM 的先锋。

　　华为CMM在印度的进展并非一帆风顺。比如，中国员工在中国特有的文化环境中养成的某些“不良”习惯，到了印度也没能彻底改掉。CMM4级要求工程师每天记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个项目所需的工作量。刚开始的时候，陈青口中赞誉有加的印度员工“真把填报表当回儿事，天天下班前都会填”。而中国员工要是一忙，就在一周工作结束后随意填一下。这种长期的文化积淀具有强大的腐蚀力，甚至已经波及到了印度员工身上。时间久了，有的印度员工也就有样学样、开始“糊弄”了。

　　不过不管怎样，华为印度所一次通过CMM4级的成功模式，增添了华为管理层在更多研发机构导入CMM 的信心。据悉，华为正准备在南京研究所移植印度所的模式。但华为印度所的有些中国员工却怀疑印度模式能否成功复制到中国国内其他的研究所。

　　华为未来国际化征程还要经历以下几道“坎儿”：如何有效配置资源并兼顾海外市场与中国国内庞大市场二者之间的关系； 同时作为一个发展中国家的品牌，华为的名字还比较陌生。能否实施品牌战略、成功打造一个国际知名品牌，也是考验华为的又一个课题。同时我们也看到，从1997年开始，华为与Hay合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，将近10年时间过去了，华为的“国际化管理精英团队”还没有出现，大量引进国际化管理人才的步履蹒跚原因何在？解决“国际化的人的问题”是华为迈向世界级企业无法回避的一道坎儿。

　　本案例由长江商学院曾鸣教授指导，感谢长江商学院对本期中国案例栏目的支持

　　案例点评

　　拥有资源和能力的一方未必能获胜

　　我们认为华为成功的主要原因可归结为战略、国际化和复杂性管理三方面。

　　一、战略

　　分析华为的成长轨迹，我们发现华为的发展战略非常符合哈佛大学克里斯蒂森教授的“破坏性战略”。当时电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑，多数中国人被挡在市场之外。对中国市场而言，改进通信质量、降低成本的技术开发成为决定行业竞争成败的关键。华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到C&C08程控交换机的开发上，产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开了差距，在电信行业站稳了脚跟儿。

　　国际巨头主要集中在城市市场，华为C&C08等产品开发成功后，一开始选择了农村“新市场进入”，没有遇到国际巨头的激烈狙击。实际上国际巨头在高端市场上的巨额垄断利润和高成本运营模式使其无意也无力狙击华为。

　　华为在农村新市场成功后，开始进入城市市场，由于技术性能逐渐接近国际巨头，成本又低于国际巨头，在城市市场华为能为电信运营商提供更高的性价比，于是又成功扮演了“低端进入者”的角色，使其在中国城市市场上不断收复失地。

　　二、国际化

　　华为的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的，不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴，这样的国际化策略见效慢，但投入分阶段，总体来说风险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式，可以产生一时的轰动效应，但由于企业现有的国际经营水平较低，完成整合的难度大，风险自然大。在国际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略，在低端市场上迫使国际巨头无利可图，愿意“主动"退出，而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利，完成其持续投入，在国内市场处于低迷时，在国际市场上获得了新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂，管制严，技术壁垒高，不同于家电行业，若开始选择最难的市场无异于”自杀“。选择了适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。

　　三、复杂性管理

　　企业在成长到较大规模后经常会因为复杂性管理进入组织官僚化危机，华为克服此危机的办法先是从文化上塑造员工内部客户行为导向意识，接着通过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向，又通过软件企业能力成熟度模型认证，使其组织能力趋于成熟，从而摆脱了国内多数软件企业靠能人保证的初级阶段，进入了能力上与国际企业并驾齐驱的阶段。

　　基于以上三个方面的成功，国际巨头的资源与能力优势被华为瓦解，这再一次说明市场竞争中并非拥有资源和能力优势的一方就一定能取胜。