最近，尤其想和朋友们交流一下绩效管理方面的点点滴滴的想法，希望能够对中小企业实施绩效管理提供点帮助。

       随想一：绩效管理不是“烤”人的工具。

       四年来，我本人接触了不下五十个希望实施绩效管理的企业，实际操作的项目也有十多个，剖析这些企业导入绩效管理的原始动机，大都不脱离想找个让老板和员工都能满意的工具来把员工的绩效给考出来的主线。

       对于处在二次创业阶段的中小企业来说，有这种想法无可厚非，因为随着企业逐渐发展到一定的规模，一部分小富即安的子弟兵开始躺在功劳簿上吃老本，没有了创业期的那种闯劲；而新加盟的新鲜血液，有没能力看不到，没出绩效却得先支付挺高报酬，这时候，作为企业的老板，其实蛮头疼的，借用一个老板的话：其他的先都可以不干，不考肯定不行。

       但是，在这种思想主导下推行的绩效管理，成功机率怎么样哪？经验表明，去除在项目操作过程中主导思想得到修正的企业，实施下来能够达成目标的几乎为零，更有甚者，还会产生很大的负面作用。

       不言而喻，以考人为目的的工具导入企业之时，就是企业老板和员工形成两大对立的阵营之日。老板希望通过绩效管理这个工具把员工的实际绩效考出来，量出个一二三，即使你绩效不好，我也能有根有据的扣除你的薪酬；而对于员工来说，你想从我身上挖掉一块肉那我肯定不干，从绩效管理推行开始阶段，“降龙十八掌”就一掌一掌的挥出，绩效指标选的不对、你定的目标根本达不成、你不给我资源我哪能完成、我做的比张三好多啦……。最终结果可想而知，本来是要考出“鸡笑”，到最后弄得“鸡”没笑，能力强的“鸡”“烤”飞啦，能力差的“烤”成了“烧鸡”。

       随想二：企业绩效不是几个关键绩效指标就能支撑的起来的。

       企业一推行绩效管理，就把全部的注意力放到了确定哪几个指标为关键绩效指标，怎么样确定关键绩效指标的目标值，怎么样衡量上啦……。关注关键绩效指标固然没错，但是，过度的强调关键绩效指标也会给绩效管理埋下失败的种子：

        (一) 企业本身是一个复杂的系统，企业经营目标的实现依赖于已知的和未知的关键成功因素的协同作用方能实现；纳入到绩效合约当中的关键绩效指标只是众多关键成功因素的指示器中的较为突出的几个，而这几个关键绩效指标的表现却和被考评人的绩效薪酬的全部挂钩；如果把绩效管理的全部注意力都放到这几个关键绩效指标上，且不说这几个指标是否选择的恰当，只是在这种思想的主导下，加上被考评人个人利益的驱使，势必使得企业众多关键成功因素的发展失衡，最终或近或远的影响到企业经营目标的实现。过度的强调销售收入而导致经销商库存积压就是一个很好的例证。

       (二) 经营企业如同驾驶汽车，车速、油量、发动机转速等固然是行车中重点关注的指标，但是，车子出现问题的地方往往不是在这，发动机故障、制动失灵、轮胎爆裂……等一系列问题导致车子搁浅。在绩效管理当中之所以要找出关键绩效指标，是因为在经营的过程中，需要聚焦资源和精力突破企业发展的瓶颈和重点发展利益点；但是，这并不代表企业不需要了解其他的关键成功因素的运行情况，不需要关注其他的指示器。而当企业把全部的注意力都放在关键绩效指标上的时候，就忽视了对其他关键成功因素的绩效指标的研究，在经营的过程中，也就容易忽视其他绩效指标的数据的收集整理和分析，在不知道的某一时刻，企业可能就会阴沟里翻车！

随想三：一时管不出绩效，一世方能创造出永续的繁荣！

       开篇我们谈到，大部分企业意欲实施绩效管理的时候都是处在特殊的时期，基于特定的目的，而在这种目的之下，企业难免持有一种急功近利的心态；但是，绩效管理是一种艺术，是工笔画，不是泼墨山水，需要慢工出细活方能实现目标，急攻近不了利！

       企业的急功近利一般体现在两个方面：一方面，在一个绩效管理周期内，企业会在定目标和考核的时候花费大量的精力，但是在绩效实施的过程中却忽视了绩效管理体系的存在。另一方面，绩效管理推行两三个周期之后，发现问题比绩效多，有时候更受不了繁杂的绩效管理工作和短期绩效与士气的下滑，进而把所有问题归咎到绩效管理体系不好，然后束之高阁。

       企业经营管理没有灵丹妙药，吃下一丸就能把所有的问题解决掉，即使有，也落不到凡夫俗子的你的手里！

       破容易，立难！我们几拳挥下去把一些企业对绩效管理的不太恰当的认识给打碎之后，也来谈谈对绩效管理体系建立的一些想法。

       首先，绩效管理体系是帮助企业经营管理者管控组织运行的比较器！

       组织通过调动所有的功能模块协同运作以实现其经营目标，但是，受内外部环境因素的影响，组织无法按照理想的状态运行，如果不能了解组织的运行状态，企业将会失控！

       绩效管理体系通过在组织运行的过程中不断的比较实际绩效和目标之间的差距（包括超出预期或未达到预期的情况），并在系统分析的基础上调整组织的运行方案，使组织能够时时地把内外部环境因素纳入企业运行决策的依据中，进而保证组织能够实现其经营目标！

       其次，绩效管理体系运行的程序正是对企业进行描筋画骨的过程！

       在《康熙王朝》中，周培公在临终前献给康熙一件宝物令康熙龙颜大悦，甚至是震惊，这就是一张精细的全国大地图！之所以如此惊喜，乃是能够纵览全国对于国家经营的战略意义非同小可！

       同样，企业如果能够获得对经营产生战略意义的地图也无异于获得一件无价之宝，这张地图的构成就是一系列的指示各个关键成功因素的绩效指标！

       实际上，企业建立绩效管理体系的其中一个成果就是获得这张地图——绩效指标库。在绩效管理体系建立过程中，企业往往把注意力关注在关键绩效指标上，而忽视了提取关键绩效指标的绩效指标库，其实，绩效指标库正是对企业经营产生战略意义的那张地图！因为，绩效指标在分析过程中，是对支撑企业战略目标实现的组织体系进行了系统的梳理，并基于梳理以后的部门职责和职位职责，从开源因素和节流因素两个方面通过头脑风暴法总结经营经验，最终形成关键成功因素和绩效指标库，这个绩效指标库凝聚了企业经营所能显性的全部智慧，也是对企业进行描筋画骨的结果！

       充分的利用绩效指标库，收集整理各个指标的数据并用图表进行显性，将会为经营者系统的整理经营信息，支撑经营决策产生无法估量的作用！想当初，日本软银周正义在患病期间发明出来的千条曲线，帮助其管控企业取得了骄人的业绩！

       再次，绩效管理是一门艺术，追求的不是技术上的完美，而是对艺术的驾驭能力！

       对绩效管理指标的死扣、对绩效沟通的模仿、对绩效评估结果应用的挖空心思等等技术上的追求都无法确保绩效管理功能的实现，因为，绩效管理的真正价值体现在对描述绩效指标的数据和图表背后的意义的解读上，只有解读出其背后的意义，才能真正的为企业的经营决策提供帮助！

       比如，看到季度销售收入比预期目标多出10%是该高兴还是难过？一个客户告诉我说当然该高兴。我的答复是未必，因为导致销售收入增长的因素可能是市场需求比预期旺盛，也可能是经销商那押的货比计划的多啦，因此，同样一个数据，代表的可能是多种不同的情形，企业应该做出的决策可能也是大相径庭。

        因此，当我们遇到两家相似企业同样是推行绩效管理，所做的行为也是相似，但是两个企业绩效管理体系的运行结果却截然相反的时候，就没有必要再去大惊小怪啦！