人力资源管理经常会提到对人才的选、育、用、留问题，其实选就是解决人力资源源头的问题，这首先要通过各种渠道寻找目标人选，运用各种方法和手段对人选进行测评合格后，"选"到符合企业需要的人力资源，根据其现有素质和将要任职的岗位胜任能力要求进行智力开发就是"育"要发挥的作用，然后把合适的人才"用"到合适的岗位上为企业效力，如果他能成为企业发展的关键人才，企业就要通过职业规划、激励机制和职业平台等管理将其"留"下来长期为企业服务，在这个基础上探讨关键员工管理机制才有意义，因为关键员工管理机制是一个系统工程。现在所谈的选、育、用、留就是针对解决关键员工管理机制系统问题而言，下面就从关键人才的引进、梯队建设、留用和激励这几个方面展开探讨：
一、关键员工的引进
企业要成功引进关键员工需要根据企业的战略做好相配套的长远人才战略规划，因为企业的使命与愿景决定自身的战略，战略计划的实现需要又决定了组织的运营模式、组织架构，最后决定企业所需的人力资源配置，特别是要优先确定关键岗位的人力资源实现。因为关键员工是实现战略目标不可或缺的重要的核心人力资源，做好第一步规划后就要对企业现有人力资源素质结构与岗位胜任能力要求匹配程度进行大盘点，主要是检查现有人力资源能否满足业务发展的需求，准确找出人才的缺口方向等；然后要分析外部人力资源市场行情趋势和内部关键员工流失情况，最后预测关键员工团队未来变化与企业发展需求匹配情况。根据盘点结果，对关键员工的引进做好系统性规划。
首先要通过外部人力资源市场调查分析，锁定关键人员来源渠道，明确是通过本地人力市场招聘、还是是通过全国或者国际市场选聘，或者定向从社会各行业标杆企业挖角，亦或是寻找其他特殊渠道进行猎取等，依此制定出相应的关键员工引进方案。同时根据企业自身的特点要考虑加强内部造血系统功能，是自己培养应届生为主，还是通过收购其它企业来整合关键人力资源呢，其实，早就有很大企业发展到一定程度就遇到核心技术开发的瓶颈，他们为了加快缩短与竞争对手之间的距离，除了花大成本购买别人的专利使用权外，就是直接通过收购整合别人的核心技术开发人才为已所用，手机和IT行业就是很典型的例子。
二、关键员工梯队建设
关键员工就是在企业关键岗位上任职的员工，即所谓的关键人才，前提是他的能力能够胜任所在的关键岗位，其来源于外部的人力资源市场或内部的后备梯队培养。当企业解决了关键人才来源的问题后，要对他们进行进一步的素质能力开发，培养重点在于后备人才的培养，成功的关键员工梯队建设体系是保证企业健康、稳定发展的供血能力系统工程。企业要从不同级别的员工中选拔出能融入企业文化、认可企业价值观、有较大培养潜质的后备人才，根据不同层级和专业职能模块，设置不同的培养方案和培训课程，有计划地给予重点培养，建立起基层培养对象为主管级关键岗位储备供给，主管级培养对象为经理级关键岗位储备供给，经理级培养对象为总监级关键岗位储备供给，总监级培养对象为高管层储备供给的关键员工阶梯培养机制，强化企业自身的造血功能，有效支撑企业持续实现战略目标所需要的关键员工。
三、关键员工留用
通过关键员工的引进和梯队建设工程，解决了企业关键人力资源来源和供给的问题。那么，如何将符合企业发展需要的关键员工留住和用好是很多企业十分头疼的大事。搞不好企业培养出来的合格人才跑到竞争对手企业那边去，反过来帮助竞争对手打击原来的企业，这对于企业来说绝对是得不偿失的事情。所以，为了避免为竞争对手做嫁衣，企业建立起内部强大的关键员工培养体系后，必须要将培养出来的关键员工用好，做到人尽其才，才尽其用，将他们留下来为企业创造效益。
关键员工的留用可通过两方面进行：首先是留住其人本身，但留人要以攻心为上，主要还是留住员工的心，企业通过创造良好的工作环境、和谐的工作文化氛围等，培养员工对企业的认同感和敬业精神，实现企业与个人发展的双赢结果，以解决关键员身在朝营心在汉的局面，真正做到留下他们的人和心；其次是要留下关键员工所拥有的个人宝贵知识资源，建立企业内部知识管理机制，强制度化规范管理，通过制度方式把个人所拥有的资源进行分类记录、整理，将关键员工的知识和经验深沉下来，成为企业的优势资源。特别重要的是将在研发方面掌握核心技术，或在销售方面掌握企业核心客户的关键员工资源转化深沉下来，这些资源如果企业没有办法将其留下，随着人才的流失将给企业造成巨大的损失。除了建立内部知识管理机制外，还可以通过加强团队建设来转化个人资源为企业资源，比如说，企业可以将自己管理模式建立成学习型组织，通过团队学习与分享，将个别关键员工所掌握的知识和经验与团队其它员工分享，以分散企业对关键员工个人的依赖性，最终解决对关键员工"留"的难题。
把关键员工留住并使用好，把其放到合适的事业平台，让他们充公发挥个人的才能，形成企业的核心竞争力，这样才能实现人才推动企业发展的目的，企业发展了又反过来为他们提供更广阔的事业发展平台，形成良性的循环发展。企业可以通过提炼经营理念，设定远景目标、使命和核心价值观来引导和凝聚关键员工，最大程度地调动他们的积极性和创造性。或给他们提供机会参与管理决策，培养他们的认同和归属感，化企业远景为个人愿景，激发关键员工发自内心的持久的敬业精神，将他们的事业目标与企业的战略目标紧紧地捆绑在一起，实现企业与员工个人"两位一体"用人目标。
四、关键员工激励
企业能否成功实现对关键员工的引进、梯队培养、留用，除了软件方面如企业文化建设、尊重及认可员工的成就方面下功夫外，还需要在打造硬件方面下大力气，一个更加重要的前提是要打造一个在行业或市场环境中具备竞争优势的内部激励机制，以针对关键岗位员工进行到位的个性化激励，因为是他们创造了企业80%的业绩，有效激发他们的动力，激发他们发挥更大的潜力，为企业做出更大的贡献，企业需要在内部对关键员工建立起一套以责任、能力、业绩和潜力为导向的绩效、薪酬、福利全方位个性化激励机制。
绩效管理要以KPI为核心，通过分析企业关键成功因素，明确关键业务流程，由企业战略目标、业务流程和其岗位责任中分解提取关键岗位员工所要背的KPI指标，明确关键岗位员工的关键工作目标，通过结果导向来引导他们的主要工作活动和企业经营活动紧密结合，确保关键员工的工作成果支撑企业战略目标的实现。
关键员工通过努力发挥自身的才能，为企业做出贡献后应该得到企业的及时认可和回报，通常的激励主要有经济和非经济两种方式，很多大企业在激励管理模式方面比较成熟，专门针对关键员工制定了短、中、长期激励方案。
当然，企业根据自身所处的行业、不同发展阶段、战略重点等因素，给关键员工的定义也不同，对他们的激励也一定要有针对性的个性化方案。比如说，公司销售网络的高级经理人员是公司业务发展的关键员工，具有良好的职业素养和行业经验，他们一定是竞争对手的猎取目标，这时企业所面临的高级销售人留用问题是很紧急的，这时所采取的激励一定是中期或短期的，且比较直接的经济性方式，如果采取长期的非经济性激励方式，而对手企业则通过直接的、短期的经济性激励方式很容易就将其挖走了。
其实企业对关键员工的激励通常情况下采取长期激励比较有效，因为能成为企业关键员工的人员一定是企业长期持续发展的核心力量，企业需要把这部分人的利益与企业的利益长期捆绑在一起，实施长期性的股票期权、住房、购车、送小孩读书等激励机制。如果拿实施住房方案来说，公司可采取统一为符合关键员工条件的人员集体购房，购房前与其签订服务协议，等服务满一定年限时房产所有权过户给员工个人；或公司给符合条件的关键员工提供低息或无息贷款购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣回等等，其它期权和购车激励方式不再一一详细展开。
总之，关键员工是企业发展成功的关键重要因素，企业要如期达到经营战略目标，必须针对他们制定长期有效的管理机制，关键员工的引进、梯队建设、留用和激励是环环相扣，相辅相成的循环系统工程，企业要根据自身特点，在这几方面量身定做，打造出一个具有核心竞争力的关键员工管理机制，确保企业有源源不断的核心人力资源支持其持续发展。
