家乐福中国"裂变"
刚刚过去的2006年,家乐福开足了马力,在全球新开卖场87家,在中国大陆则新开创纪录的22家店,同比增加31.4%;其在中国大陆的销售额达到了24.82亿欧元(约合250亿元人民币),比上年度增长18.6%。
两相对比,家乐福业绩增长幅度远远落后于网点规模的增幅。
狂飚之下,岂能完胜?开出更多的新店对家乐福来说并不难,但在快速扩张的同时
如何提升其盈利能力,成为家乐福中国业务的新问题。
家乐福正在"裂变"。
集权
家乐福中国区总裁一职已经于1月17日完成交接,挂帅8年的施荣乐退休,9个月前空降的总经理罗国伟接掌帅印。
罗国伟上任后推出的变革举措,影响最大的是设立城市采购中心(CCU,city commission unit),负责当地供应链管理。家乐福华东区公共事务总监于剑告诉本报,成立CCU的目的主要是为更接近当地供应商,以更优惠的条件采购到适合当地市场的商品。
但是此举实行的是采销分离制度,从本质上讲,其意义更在于实现采购与门店运营在相互配合中的制衡。
同时,家乐福保留了全国商品部和大区采购中心,一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理,二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购,以保持其在一线品牌的议价能力。
由于CCU对门店店长在促销谈判、订单下达等方面形成了制约,罗国伟新政被业界认为是其通过分权来上收门店店长的权力,最终实现总部集权。
2005年4月,家乐福在中国实行了一轮管理架构大变革,将"中国区—7大区域—门店"的三层管理架构,调整为"中国区—4个大区—10个区域—门店"的四层管理架构。为了便于门店管理,家乐福于2006年再次在四个大区下增设了5个小区;至2006年底,家乐福已经在华东区、华南区、华北区、中西区四个大区之下设立了15个区域管理中心。
于剑告诉本报,这15个区域管理层级主要是负责运营,区域经理直属大区总经理。比如华东区一共设立了4个小区,分别是江苏区、河南/安徽区、上海区、上海/浙江区,在上海设立了一个CCU,但是上海的11个门店分属于两个区域经理管理。CCU负责采购和供应链管理,区域经理及门店店长是负责销售和运营管理。
扩张隐忧
事实上,罗国伟担任总经理期间已经全面执掌经营工作,提前开始了中国业务的管理变革。
罗国伟最大的压力正是来自于业绩增长。
一位曾就职于家乐福中国区总部的人士透露,家乐福3年前在中国很少有平均日营业额低于50万元的门店,日营业额一般都在70万元以上。但是现在日营业额低于50万元的门店已经不断增多。而50万元对家乐福来说是个保底数字,低于这个数字将面临生存压力。
这种现象的出现,是由于前期的中国市场处于空白状态,而家乐福所开门店的位置又是各个城市最好的地段,因此是白纸写字;市场发展到现在,竞争日渐激烈,家乐福原有门店面临销售分流的压力,同时新开门店的地理位置也不如当初,培育期增长。此外,家乐福在内地二、三线城市开店数量也日趋增多,这些市场的消费力也会打折扣。
与此同时,门店数量多,也带来了管理上的巨大挑战。首先是人力资源上,家乐福内部培养的经营人才随着新店快速增多而不断稀释,并不断有老将出走。而新聘人员要完全适应家乐福文化,以及获得必要的经营技能,需要一个时间周期。其次就是管理升级问题,近两年家乐福中国区的管理架构与高管人员不断调整,"成长的烦恼"也在其内部不断显现。
快速扩张之后的经营压力,已经被分解到了门店,使得少数门店经营人员不堪重负。最近,一个专业零售网站论坛上关于家乐福深圳香槟店的讨论帖子十分热门。主题内容是香槟店店长要求处长和科长签署"霸王协议"——毛利不够从处长科长工资中扣,补足为止。
一位网友公布了这份"香槟店协议书"的内容:"1,完不成预估毛利率的部门主管,书面警告一次,累计三张书面警告,自动离职。2,完不成部门预估毛利率且不能合理解释部门毛利损失的主管,将被从本人中扣除所差毛利的金额,补足为止。"
该网友列出了一串拒绝在协议上签字的处长及科长姓名,一些拒绝签字者被调离岗位或贬为员工。并特别注明一位在家乐福工作了近10年的处长农某因为拒签协议而被迫离职。
对于这个帖子的内容,本报记者于2月2日拨通了家乐福深圳香槟店韩姓店长的手机进行询问,韩店长对达不到毛利水平要从工资中扣除的"霸王协议"以及农某因为拒签协议而被迫离职的说法进行了坚决否认。
但是该店长透露,家乐福对门店的经营人员的确都有目标任务,要完成目标任务肯定有压力,"这是行业特点";但是家乐福的目标任务会因为不同的门店所处城市、地理位置的不同以及门店自身条件不同而有所差别。
上一条：
离开薪酬体系支持的战略还能实现么？
