“企业的竞争归根结底是人才的竞争”。“人才”更多情况下是指“知识型员工”，企业大厦的建构的支柱就是由知识员工所组成的。日本企业明确提出用人的基本原则是“忠诚第一，能力第二”、中国企业用人讲究“德才兼备”、西方企业用人注重“价值观认同”，其实质都是需要对组织、对企业的忠诚。应当说层面越高的成员就越需要其对组织的忠诚。知识员工一般处在企业内的中高层面，因此，如何提高知识员工对企业的忠诚度就显得日益的重要。

　　一、我国社会知识员工忠诚度降低的社会原因分析

　　市场经济条件下知识员工忠诚度的缺失，有各方面的原因，既有社会原因，也有企业原因及员工自身的原因，当然从目前情况来看，最主要的原因是社会原因。

　　何以见得主要是社会的原因？这首先可以从社会舆论导向的严重失误上可以看到。一个社会的主流舆论导向代表了一个社会的主流道德观念、道德意思与道德水准。目前我国的主流媒体的记者，仍然很少区分得出这最典型的是体现在“李开复跳槽事件”上。不管怎么说李开复中途跳槽离开微软加盟到竞争对手GOOGLE的行为都是有违本人承诺及相关约束的不规则跳槽行为。李开复跳槽到GOOGLE的同一天，微软就向美国华盛顿州地方法院提起诉讼，指控Google和前微软全球副总裁李开复违反了竞业禁止协议。微软甚至指出，当李开复还在领微软薪水的时候，把自己为微软写的一份有关中国市场的报告发送给了Google，并向Google推荐在中国的其他招募人选。美法院对此已经做了正式判决：李开复可以正式到Google上任，但只允许他做一些跟人事、招聘方面有关的工作，不能做涉及技术层面的工作。其实对李开复的行为已经做出了明确的、公正的限制。对此李开复并没有提出上诉，可见是接受了的。如果李开复本身没有任何错误，那么美法院为什么要对其行为进行限制呢？但令人遗憾的是国内的媒体却大多仍然在追捧李开复，很少有媒体对其行为进行公正客观的评价的。这是我们媒体对李开复的偏爱呢？还是反应我们关于市场规则、市场法制观念的贫乏？这就象当年新浪网的创始人王志东因经营不善被董事会无情免职的时候，引起了整个媒体一片震怒一样，最后有权威人士站出来说话，认为董事会更换总经理是很平常的事，不值得大惊小怪。社会舆论才慢慢平息。李开复事件到目前为止还没有看到一个权威人士指出李开复的错误之所在，因此社会舆论到目前为止仍然是在追捧李开复，李已经成为年轻人的学习“榜样”。我不清楚这是否意味着我们的社会是否都希望年轻人“不守规则”。更有堪者有人竟然还提出“员工不应该忠诚于企业”的命题，目前在互联网上广泛流传。可见，目前造成企业员工忠诚度低下的根本原因主要是社会原因，而并非是企业原因或个人原因。

　　分析一下，为什么会出现这样的一种提倡“不忠诚行为”的社会原因，我认为有如下几个方面的根源。

　　一是改革开放之初“三不要”、“五不要”思想的残余。在改革开放之初，由于传统的人事管理制度非常顽固，几乎把人管死。为了促使人才流动，许多地方提出了用人的“五不要”、“三不要”之类的政策，从客观上来说，对冲破僵硬的传统人事管理体制起到了极大的促进作用。但这样的做法，伴随着我国市场经济体制的不断成熟，给当今的社会留下了很大的后遗症。这种后遗症表现为：一方面是国家有关劳动人事的决策部门并没有充分地认识到这种无序的人才流动对市场经济的破坏力；另方面社会舆论和大众心态仍然停留在这样的一种无序流动的“惯性思维”之中。可以说，这种无序流动状态，目前已经给企业带来了极大的危害，尤其是各种集体跳槽现象、携带核心机密跳槽现象的出现，将几乎使许多投资者失去投资于技术研发的积极性、甚至于继续投资的积极性，这将严重地障碍我国企业的技术创新，甚至会直接影响到我国经济的发展。

　　二是伴随着社会的转型期，人们的价值观念出现了巨大的迷茫，人们的心态处在浮躁与短视之中，讲究规则、讲究承诺的市场经济条件下的价值观念还没有充分形成。在这样的一种社会转型期中如果没有正确的舆论导向，人们自然会根据自己眼前利益的最大化来做出自己的决策。

　　三是社会舆论监督没有形成。社会舆论除了媒体舆论之外，还有很重要的方面就是人们在日常生活中的舆论监督。如果“不忠诚”和“不讲信誉”的行为能引起人们的普遍反感和一致职责，那么，这种行为就没有其存在的社会土壤。

　　四是相关法律制度建设还严重滞后。我国市场经济建设到目前为止已经有近20年的历史，但迄今为止并没有出台相关的“人才流动法”，人才的流动现在更多的是套用一般劳动力的流动，在企业内普遍使用的是《劳动法》、《劳动合同法》，而实际上我国的现实状况是“人力资源极为丰富，人才资源高度稀缺”，“稀缺资源”和“过剩资源”大家都用同一部法律法规来调节市场行为，往往就难免为顾此失彼。一个最明显的事实就是对于“过剩资源”的普通劳动力来说，在市场上确实是属于“弱势群体”，他们的基本权益急需加强保护；但另一方面对于“稀缺资源”的知识群体来说，他们有是市场上的“强势群体”，他们经常被猎头公司所光顾，时刻面临着跳槽的诱惑；企业老板动尽脑劲想留住的就是他们。我们用同一部法律去规范所有人的行为自然就会顾此失彼。比如在去年12月下旬新提议的劳动合同法草案中，好不容易提出了明确的“竞业限制”的有关规定，但还是遭到了许多人的反对，而这在成熟的市场经济社会是一项基本的法律规则。可见，“不忠诚”、“不诚信”行为在我国社会的存在不但有社会土壤，并且还有法律上的“土壤”。

　　二、“不忠诚”行为带来的社会效益分析

　　要分析“不忠诚”行为带来的社会效益损失，就要用搏弈理论。博弈论通常是指非合作博弈论，它是由美国数学家纳什创立，纳什正因为创立了博弈论为经济学的发展做出了重要的贡献，因此获得了1994年诺贝尔经济学奖。搏弈理论创立后不但应用于经济学，并且对社会生活的许多方面都发生了巨大的影响。

　　所谓博弈就是经济人或理性人为了达到自身的最大利益，而展开的相互争斗的行为表现。参与博弈的各方形成相互竞争、相互对抗的关系，以争得效用的多少决定胜负，一定的外部条件又决定了竞争和对抗的具体形式，这就形成了博弈。这犹如下棋，每一方都要根据对方的具体策略步骤来决定自己的下一个策略步骤。

　　根据搏弈理论，企业与员工之间可以看成是进行搏弈的两大主体。搏弈理论认为，在一次性的交易中，如果在没有外界的约束力量（即相应的社会舆论、社会道德及社会法律的约束）下，采用“不忠诚”的短期策略是最有可能获得自身的利益的策略（见下表）。

　　上表说明如果企业忠诚，员工不忠诚，那么企业的收益为1，员工为5；反之，如果员工忠诚，企业不忠诚，那么企业的收益为5，员工为1；由于担心别人对自己不忠诚，而让自己蒙受巨大的利益损失，双方都有可能采取“不忠诚”策略，这也叫纳什均衡*，相对于其他策略组合，它是一种非效率的均衡组合，双方的收益各为2，比一方不忠诚，另一方忠诚，忠诚方的收益仅为1来说效果要好些，大家的心理都会平衡一些，但整个社会效益将严重降低。

　　但如果双方都采用合作策略都选择了“忠诚”，这是双方的收益各为4，社会效益达到了最大化。可见对社会效益的提高来说，提倡并建立相应的社会法律规范，促使企业与员工之间相互讲究“忠诚”是极为有利于我国市场经济发展的。

　　“在一次性的交易中，如果在没有外界的约束力量，采用‘不忠诚’的策略最有可能获得自身的最大利益”这一博弈论原理中，有一个很重要的前提就是“一次性交易”，即交易的后果不需要交易者事后来承担。那么，我们分析一下，在“企业”与“员工”两大博弈主体中，谁的行为更为接近“一次性交易”，更不需要为自己的行为后果付出代价？显示是“员工”这一方。

　　原因就是“企业”是由许许多多的员工所组成的，即使老板想对其中的某一个“员工”不讲信誉，但由于考虑到这种“不名誉”的行为有可能很快地在企业内传开，被其他还留在公司内工作的“员工”所知道，就会严重影响到企业的士气，就会得不偿失，因此，往往就会对员工采用相对“诚实”、相对“忠诚”的策略，即使我们议论最多的联想大裁员，也要考虑到按照劳动合同的约束妥当地处理好与被裁“员工”之间的关系，否则不但会影响还留在企业内的其他员工的士气，也会在社会上影响企业的形象。我们就没有听到那年因为联想大裁员而引发的劳动纠纷问题，可见联想的领导层是高度重视处理好与被裁员工之间的合同关系的。

　　而在目前的市场条件下，只要某个员工，并不是个出名的员工，他单方面撕毁劳动合同及其他约定，不讲对企业的“诚信”或者“忠诚”，带走一些企业内的资源跳槽到其他企业，尤其象北京上海这么大的城市，换一个单位后往往就可以一切从新开始，别人对他过去的行为往往就一无所知。我们社会目前并没有什么档案制度能够反应得出员工在原单位内的工作表现，并且，有些企业为了追求短期利益，也根本不考虑一个员工在原工作单位是否讲诚信，或者是无法进行信誉调查，从这个角度来说员工的行为更具有“一次性交易”的性质，因而选择不诚信、不忠诚的策略是最有理性的短期策略。鉴于此，笔者在前几年曾提出了“绩效档案激励”与“信誉资本”的概念，并创建了“中国红黑档——企业员工绩效档案管理系统（见www.21hr.net/hhd）”[1][2][3]，主张要给流动中的“员工”建立个人流动中的信誉档案，但可惜这件事情遭到了不少貌视权威人士的反对，以致使许多企业都报着观望的态度，使这项提议没有得到社会的广泛采纳和使用。

　　从以上的关于企业与员工这两大人才市场主体的博弈分析来看，无论是企业采取“不忠诚”的行为，还是员工采取“不忠诚”的行为，最后结果都是导致社会效益的下降，都不利于市场经济的建设与发展。因此，从政府决策者的角度来说，我们要尽量创造出一个适合于“忠诚”行为出现的良好的社会法律环境，使不讲信誉、不守承诺者能够得到相应的法律的严格制裁，这样从总体上来说，社会的“不忠诚”行为就会大大减少，社会环境条件就会得到大幅度改善。

　　三、提高知识员工组织忠诚度的预防措施

　　在目前这样的一个社会大环境下，作为一个企业来说，自己所做的一切都只能有限地改变一下自己生存的“小环境”，这犹如要在一片“沙漠中”创造出一块“绿洲”，各种成本费用自然比较高贵，但却不能坐以待毙。那么，对于一个企业来说应当从哪些方面可以做些工作呢？总结一下，大致有如下几个方面。

　　一是转变我们关于“忠诚”的观念。在目前市场经济条件下，员工对企业的忠诚度并非是要求一个员工一辈子在企业内工作？而是要求员工遵守与企业内的劳动合同等已经签定了的各种承诺和约束，在合同有效期内为企业服务，并作出自己的贡献。这样的员工就是一个忠诚于企业的、将规则、守信誉的好员工。笔者给员工忠诚度下的定义就是：所谓员工忠诚度就是指员工按照与企业的协议约定，信守承诺，愿意在协议期内继续为企业服务并为企业发展作出贡献的言行表现。应当说这是最适合于我国目前实际状况的定义，无论是企业还是知识员工本人都容易接受，并且符合市场经济守信用、讲道德这一内在的规则要求。

　　二是改变我们传统的用人理念。中国人传统的用人基本理念就是“用人不疑，疑人不用”，并且认为是天生正确的信条，其实现代企业的用人基本理念应当改为：“信任是基础，监督是前提”。如果说用人没有基本的信任的话，那么，我们怎么会在茫茫的人海中选拔出“你”来，担当企业的重要的岗位职责？但任何一个人都不能离开制度的监督，离开了制度的监督就会导致各种“腐败”现象的产生。

　　三是加强用法律与协议的手段来约束关键岗位的知识员工。市场经济社会是一个讲法制的社会，尽管我们社会的竞业避止法规还不健全，但也并非完全没有，《反不正当竞争法》有就有相应的一些条款，可以起到相应的约束作用。我们北京西三角培训公司前几年就靠相应的法规协议，打赢了关键核心岗位知识员工跳槽，并带走企业技术机密、商业机密进行恶意竞争的官司，警告了后人，也维护了企业自身的利益，使不守规则者付出了自己的代价。经济学家厉以宁说：“老板和经理人之间订立的各种协议、合同书，是双方关系的一种约束，也是一种确保。”中关村董事长、四通董事长段永基，对此颇有感慨，他用新浪王志东来做例子：新浪美国上市，离我们很远，英文我们不懂，还是美国那套法律，但是我不怕。为什么？王志东的聘任合同长达300页，我们的CTO、CFO的聘任合同都有300页，都是通过律师起草的。除此而外，还有3份附加文件：专有知识协议、保密协议和不竞争协议。其中有一条就是王志东离开新浪，不管什么理由，5年之内，他和他的直系亲属不得从事同类业务，如果从事和新浪同类的业务，所有收入归新浪。当时王志东3个月不签，但投资者说必须签，不签不给钱。拖了3个月，他才签了，签了以后，我们就根本不怕他了。可见，严谨的合同，是制度防线不可少的要件。因此，企业和关键职位的知识员工在合作之前一定要做好责、权、利方面的约定，事先的约定要做好这是一个制度问题。这种约定要体现出对企业商业机密、技术专利、核心竞争力的保护。

　　四是根据知识员工的特点，系统地引入人力资源开发的具体做发，提升企业的吸引力与凝聚力，达到员工忠诚度的根本提升。采用法律与协议的手段主要在于预防，它并不是提升员工忠诚度的主要方法。提升企业员工，尤其是知识员工忠诚度的根本方法还在于将系统的人力资源开发理论引入到企业的人力资源管理的实践中来，这些具体方法的应用，我们将在下一个部分专门探讨。

　　四、提高知识员工忠诚度的具体操作方法

　　1986年世界管理学大师彼得。德鲁克教授撰写了里程碑式的《传统的人事部门，再见！》一文，提出了企业“人力资源开发”的理念，文中指出：“大势所趋，白领阶级员工的生产力——特别是快速激增的知识员工生产力，将成为已开发国家生产力的主要中心。但是，知识员工生产力的品质远比数量重要，工程师的技术、工作热忱，以及奋力不懈的精神最为要紧。由此可知，知识员工生产力的关键在于：工作态度、适当的资讯、工作流程、工作关联以及工作团队的设计。换句话说，知识员工生产力取决于员工对其指派工作所表现的优良绩效。”可见，企业的人力资源开发理论就是建立在对知识员工的管理基础之上。也就是说，要对知识员工进行有效的开发与管理，必须抛弃传统的、僵化的人事管理理论，而应当采用以开发人的潜能为目的的现代人力资源开发理论与方法。这是提升知识员工忠诚度的首要原则。也就是说企业人力资源开发的所有理念与方法都适合提高企业员工的组织忠诚度，比如，现代企业的人力资源开发首先强调的是对“人”的尊重，企业没有对员工的基本尊重就不大可能获得员工对企业的忠诚；另外，诸如职业生涯设计、团队精神建设、员工参与管理等等方法的引入都自然有助于员工忠诚度的提升，此外提升员工的忠诚度还要注意做好如下几个方面的工作：首先，要采用“忠诚与坦诚”策略对待员工。在上面的“忠诚博弈”的分析中，我们已经看到，只有当企业和员工都采用“忠诚策略”的时候，社会效益达到最大化。企业采用什么样的策略对待“员工”，往往并非是以员工个体的不同而不同，往往具有整体性。“员工”采用什么样的策略对待企业，却会随着员工的个体不同而不同。企业不能够因为个别员工的不道德或不忠诚，而对所有的员工都采用“不道德、不忠诚”策略，这样将会促使企业快速的灭亡。因此，企业为了自身的利益与发展，对待员工能够采用的唯一的策略就是“讲道德、讲信誉”的策略，企业承诺了的事情一定要落实、完成，尤其关系到员工利益方面的事情，就更不能马虎对待。这样企业就容易获得员工对企业的“忠诚回报”。

　　其次，要在企业内加强对员工忠诚度提升的培训。应当说，目前的企业员工忠诚度提升培训，还主要停留在“晓之以理”阶段，还难以真正达到“动只以情”的效果。即使这样仍然要进行培训。理解是行动的基础，通过培训员工要明白对企业采用“忠诚策略”对自己有可能带来的好处，这样就便于员工选择“忠诚策略”对待企业和他人。事实上有许多员工选择了“不忠诚策略”对待企业，是因为没有认识到这样做将对自己未来的职业生涯可能带来的巨大的负面影响。

　　其三，要在企业内大力地展开关于“员工忠诚度”的宣传。企业可以明确地提出，本企业用人的核心理念是“忠诚第一、能力第二”，并通过各种宣传的方式将这样的理念贯彻到每个员工的头脑中去。在展开宣传的过程中尤其要强调“员工忠诚度的行为表现”，明确鉴定员工忠诚度的行为刻度指标，这样使员工的行为能够有据可依，使员工能明白什么样的“言行”是属于“忠诚的表现”。如果企业内的每一个员工都努力地去表现自己对企业的“忠诚”而不是表现“不忠诚”，整个企业内就会形成一种良好的“忠诚文化”与“忠诚氛围”，这样就容易同化其他员工的行为，企业就会进入到良性的发展轨道。

　　其四，要注意树立“忠诚员工的榜样”。俗话说“榜样的力量是无穷的”，企业内要注意忠诚员工榜样的树立，并要在用人的机制上将这些“忠诚标兵”提拔到重要的、合适的职位上去发挥才能，使他们在企业内有较好的位置、较好的收益，这样就容易激励后人对企业采取“忠诚策略”，表现他们的“忠诚行为”。如果企业内的“忠诚标兵”没有一个好的结果，人们的行为将会被引导到短期的利益上。

　　其五，对知识员工还要特别重视期在工作中“成就感”的获得。根据美国心理学家弗里德里克？赫茨伯格的“双因素理论”：影响员工工作的因素分为“保健因素”与“激励因素”，薪酬等方面外在的因素属于“保健因素”的范畴，“保健因素”得到满足之后，员工只会产生“没有不满意”，而不是“满意”；只有基于“工作本身”产生的“成就感”等方面的因素，才能成为员工的“激励因素”。知识员工成就感的获得在于其认识到自身工作对社会的价值与意义，是工作本身给他带来的乐趣。

　　其六，要尊重知识员工的价值导向，满足他们自我实现的需要。知识员工的自我实现愿望往往会比较强烈。自我实现是自我生命价值的社会体现，组织上应当了解知识员工真正的兴趣之所在，根据他们的价值观念的指向，和他们一起探讨他们今后的工作方向和努力方向，使他们的工作志趣能够和他们的工作内容有较高的吻合度，不要以为只有提升到领导岗位才是对他们的重视。笔者在十多年的企业领导力开发培训中发现，有许多被提拔到管理岗位的技术研发人员，事实上他们并不愿意在管理岗位上工作，他们的兴趣往往还是停留在相关的技术研发工作上，之所以接受了管理岗位的工作往往是“官本位”思想在企业中的体现。 WorkChina公司最近在我国做的调查也表明了：薪酬待遇是决定员工跳槽的因素，但并非是留人的主要因素。员工对薪酬不满意会引起员工的跳槽，但员工即使对薪酬满意也并不见得不跳槽。在薪酬待遇的基础上，员工留下来继续为企业服务的关键原因是“企业获得成功的希望更大（21%）”、“更佳的职业机会（20%）”、“更好的培训与发展机会（17%）”、“更多施展自己才华的机会（16%）”、“与同事之间融洽的关系（16%）”、“丰厚的薪酬（15%）”[4].这个调查的结果和我们以上理论分析的结果是完全吻合的，对提升知识员工的忠诚度更加重要的是要在“成就感”和“自我实现”上多做些工作。

　　最后，还要注意用民族使命感去激发知识员工的献身精神与创新热情。“天下兴亡，匹夫有责”，知识员工是知识分子中的一员，他们从小接受爱国主义的教育，对国家、对民族或多或少都有自己的使命感。“当今天下，舍我其谁”只有激发起他们对国家、对社会的使命感，才能抵制住各种物质利益的诱惑。这就要求我们在企业文化的建设上加强企业使命感和社会责任的教育。

　　[1]《 红黑档为企业和员工的信誉护航》；中国贸易报 ；2001年11月2日；[2] 《用人透明化 激励档案化——西三角建立员工"红黑档"》；计算机世界；2001年11月12日；[3]《 “中国红黑档”引发冲击波》；新闻周刊 ；2001年12月28日[4]转引自田耘《员工们都在想什么？——中国企业员工忠诚度调查》[J]；中外管理，2004年第6期，93-95 [5]张秉福《国有商业银行员工忠诚度管理探究》，《中外企业家》，2005年第10期，P69-73 [6] 廖冰、李志、王立新《论知识员工的忠诚度管理》，《现代管理科学 >> 2003年第10期[7]王浩、蒋兰英编著《如何提升员工忠诚度》，北京大学出版社，2005年版

　　*纳什均衡：每一参与者要选择的战略必须是针对其他参与者选择战略的最优反应，这种理论推测结果可以叫做“战略稳定”或“自动实施”的，因为没有参与人愿意独自离弃他所选定的战略，我们把这一状态称为纳什均衡。