美国工人的需要结构普遍向高层次发展。而哈利·盖因斯则指出，在他们的企业中，有的员工想成为技术专家；有的员工想到本公司的其他部门工作；有的员工想发展与现有工作岗位相关的技能；有的被提升到管理岗位的员工并不想做一个管理人员；还有人认为他们的满意感主要来自群体中的合作精神。由此可见，员工的需要呈现多样化状态。而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。

事业发展与规划管理，是企业通过人力资源发展部门，将员工追求个人事业的活动，纳入到组织发展过程中的人力资源配置和人员培训等一系列活动之中。所谓事业，是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。简单地说，它是指有关一个人一生活动的连续经历。这一概念可以从以下几个方面来把握：
（1）事业本身并不包含着成功与失败，以及发展的快慢等。成功与失败是由员工自己评价的，而不是其他人评价的。
（2）评价的标准也不是绝对的，主要取决于个人对事业目标重要性的认识和事业过程的体验。
（3）理解一个人的事业可以从主客观两个方面来考察，主观方面包括员工的价值观、态度、个性和动机等；客观方面包括职业选择、职位和特殊技能等。
（4）事业是由与工作有关的连续经历组成的，它不仅包括有报酬的工作，还包括义务工作、家务劳动、在学校的活动以及政治活动等。而事业发展是指个人为达到事业目标作出相应的决策和付诸实践的过程。事业规划则是指个人对职业、组织和发展途径的选择。因此，对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益，事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。

社会通过它的法律、技术和文化来影响劳动力市场的职业结构。另一方面，组织内部的因素在一定程度上也会影响或限制个人可能获得的某种事业发展的机会。对组织来说，根据对人力资源的需要，必须通过招聘、培训、轮换来恰当地配备人员。这种连续的计划和开发活动，在企业的发展过程中是不会停止的。重要的是，要使这一连续的过程富有激励性。组织应致力于把发展的需要转化为员工自己的需要和他们发展事业的机会。双方的需要和目标相匹配的程度，直接影响着员工的工作积极性和组织的效率。

事业发展与规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应，具体表现在：
（1）从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许下属自由提问，使下属具有平等感。
（2）从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现需要，所满足的是高层次的需要。
（3）从丰富工作内容方面看，这一过程有助于下属选择做他愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题，这些都可以提高员工的工作生活质量。
（4）从下属的事业发展方面看，双方讨论下属的事业发展领域及所需的技能，并为他提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力的机会，这样有助于留住优秀人才。
（5）从绩效评价的内容和方式看，主管要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，以增强下属对组织的归属感和自豪感，并有助于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，主管还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样有助于下属提高对工作本身的效价。
（6）从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，双方讨论下属对业余时间的支配和发展家庭关系问题，满足下属提高生活质量方面的要求。
（7）从下属事业发展的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，下属既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家组”，作为“核心分子”来发展。
（8）从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，使组织变革和下属的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。