一、认识公司政治的本质

　　政乃众人之事，治乃管众人之事，公司政治可以认为是企业内各种经济关系的总和。印证了“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”的金科玉律。

　　只要是公司，就有公司政治，不良的公司政治会造成企业失衡，表现形式无外乎权力争夺、利益分配、人事调整等方面。它是公司里规章制度等显规则背后的隐规则，这种规则是不成文的，是说不出来的，藏在水面之下的，是一些约定俗成的日常事务处理法则。这种法则往往存在于人们的潜意识当中，而且根深蒂固。正如有人总结的那样：“鱼儿总是最后一个发现水的存在”。

　　企业的当权者和政治当权者一样，他们是人而不是圣贤，他们同样具有贪欲、情念、喜恶等种种烦恼。于是，政治伴随着人性，随着组织的形成自然而然地诞生。

　　公司政治是综合性的问题，主要和企业文化、企业性质和治理结构、领导风格、人力资源体系相关。本文主要是从人力资源的视觉分析公司政治。

　　二、企业的公司政治行为分析

　　我国很多的企业家都醉心于禅、儒、兵法及毛泽东著作；热衷于曾国藩、热衷于玩权术。对于企业过于追求“权术”而忽视制度建设，依靠研读这些充满了驾驭和治衡智慧的哲学体系，他们也许能够对自己所统御的公司王国参得更透。

　　公司“运动”就是企业领导们学习得来的进行政治运动的常用手段，“运动”的背后，总有明确的或模糊的目的。有的老板觉得如今家大业大，大家的心态不一、脚步杂沓，再这样下去自己真有些抡不动了，因此想到了“运动”这一形式。所谓“运动”，就是通过大家的参与希望最后达到老板意想的协同一致的目的：统一价值观、统一目标、统一对形势的判断、统一处理事情的原则，等等，最终做到整肃一新、令行禁止。而那些阻碍“运动”目的实现的人，就要在运动的过程中清除，因为对企业而言，很多时候“不在乎下什么命令，而在于命令能否被贯彻执行”。运动有很多的表现形式。有一些是非常公开的运动，比如“全民学《谁动了我的奶酪》”，人人谈体会，个个找“你的下一个奶酪在哪里”。

　　在每一场运动中，都会有一批人利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。因此每一场这样的运动都是一个机会，铲除异己、党同伐异甚至是“借刀杀人”。先进的管理理念和管理工具有时候在轰轰烈烈的公司政治运动面前显得那么苍白，正如国家历史上的文化大革命之于国家的法律和全民的道德意识一般。

　　笔者咨询过的科龙集团在顾雏军时代的公司政治运动可以说是轰轰烈烈，经历过的人都会感觉到是一场企业内部的文化大革命，顾雏军接管科龙之后，即展开营销体系的自我反省运动，每一个分公司经理都必须在众人面前反省自己，只能说自己的错误，而且要表态如何处理自己的错误，同时顾雏军把招聘的MBA学员纷纷充实到各个分公司中去，设立董事会办公室直接管理，随时可以反映分公司的各种营销腐败行为，通过这样的运动，使得企业的上下快速统一到顾雏军的意志之下，对顾雏军进入企业不服气的人员被迫自动离去，这远比建立制度来重新树立权威来得更为容易和便捷。

　　广为流传的联想“赛马”过程也是公司政治机能的中国式应用，杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想电脑和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。有人评价说这是以人决定公司命运，并非明智之举。但运作公司很多时候就是需要依人定事，稳住大局、避免产生更大动荡的决定，就不失为明智。

　　另一个案例是国内的著名家电企业，发生在接班人选定之后，前任总经理重出江湖，罢免了他亲自任命的总经理，同时废止了后者上任之后的“新政”。半年前，这位老总对外宣布退到二线做董事长，不再干涉企业的具体经营问题。而今他的复出无疑证明了半年前的所谓功成身退只是“垂帘听政”的另一种托词而已。一旦事态发展要超出自己的控制，他会毫不犹豫地走到前台。这家大型国有企业，正是这位老总用了20年时间将其从一个街道小厂发展为行业龙头。他的个人风格也给这家企业打上了深深的烙印。而作为一个年轻的企业家，被“废掉”的接班人有着自己的思路和考虑。他酝酿将公司总部迁往上海，因为几乎与这个内地城市融为一体的企业在获得新观念新思想方面始终要比地处沿海城市的竞争对手慢上半拍，他希望总部搬迁能够为公司带来新鲜的空气和血液。但该企业对当地城市贡献太多，可以说是这个城市的稳定器。因此，在前任的眼中，接班人的做法太过激进，总部搬迁不是一厢情愿的事，与当地市政府甚至省政府的关系在现阶段仍然是重中之重，怎能轻举妄动？显然，在处理复杂问题尤其是政府关系时，接班人根本就缺少政治头脑和大局观。这位老江湖更上心的其实还有更重要的问题：引进战略投资者，改变国有股一股独大的局面，同时实现管理层持股。这无疑是更深层次上的机制调整和利益重组，某种意义上说这场游戏并不比他20多年的艰苦奋斗轻松多少。对他而言，这又是一个不容错过的机会：如果在游戏结束前就出局的话，他将不会得到任何实质性的东西，哪怕是他直接促成了这个游戏。因此，他采用了以退为进的办法：自己先退半步，待局面发生变化时则可以变被动为主动，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成这个更有挑战性的游戏。

　　三、从组织和人的关系角度理解人力资源管理体系的作用，以及公司政治机能在管理的地位

　　顾名思义，公司政治是有关组织和人的关系问题，公司政治可以笼统地认为是公司内各种人际关系的总和。人与人之间的关系无非是对资源的占有和分配关系，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等，其实都可以归到公司政治的范畴中。而所有这些与企业的日常事务绞结在一起，使得公司政治的边界非常模糊。

　　根据组织管理的鼻祖巴纳得的定义，组织是一种关系，一种行为关系，一种协调的行为关系，一种协作行为关系；简单理解，企业之所以存在是由于个体无法完成的事情需要集体的协同，企业必须是协同体系——基于个性活动的非个性行为体系，否则无法完成企业的目的，正式的企业组织存在天然的内在矛盾：权威/自治，独立/从属，支配/服从等。这些天然的矛盾不是刚性的制度规范所能全面解决的，公司政治也就是不可避免的。我们对组织和人的关系进一步进行分析，从人力资源体系的角度理解公司政治的地位和作用。

　　1.在组织存在的三个必要条件理解公司政治

　　1）彼此能够互相进行信息交流

　　信息交流的共同目的源于共识并形成信念，信息没有一定的价值取向和共同目标导向就会形成不良公司政治气氛，组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历，取决于信息交流的技术与能力，以降低内部日益复杂化的沟通成本以及不良政治气氛。

　　2）各自愿意作出贡献

　　构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为；同时个人作贡献的意愿强度存在差异，组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，存在所谓的社会学中的社会性惰化；组织的物质与社会性诱因不足就会产生普遍的不满与不足。提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能，以及向不同成员、在不同时间提供组合的诱因。其中就包括正式的牵引和激励，也包括政治手段。

　　3）有共同的非个性化的协作目标

　　组织必需有一个协作目的、协作意愿才能发展起来，共同目的是外在的、非个人的、客观的事物，尽管个人对它的解释是主观的。共同的目的对个人来说没有直接的意义，对个人有意义的是组织与自己的关系，即付出与回报关系。组织的活力在于成员贡献力量的意愿，这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现，这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足，组织的有效性是指目标的实现，组织的有能率是指动机满足，即为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力。

　　同时我们认识到个人目的是内在的、个性化的、主观的事物个人：生理、心理、社交、金钱与权力，而组织的目标是持续经营和永续长存，需要有基于目标的理性规则进行个人的行为要求，如果组织不能建立为目标实现的理性规则和行为价值导向，个人就会为自身的利益关注潜规则的运作，依附于能带来利益的潜规则的行为，这样的行为不支持组织目标的实现而且常常是破坏性质的。

　　2.管理是处理组织和人具有的天然对立关系，政治机能是管理的手段之一

　　组织的纪律和个人的自由意志的矛盾，表现在人与工作的对立，来源于“个性情感要求”与“工作理性逻辑”的对立，工作必须有成果或目标上的要求，必须为最终成果以及为他人做好工作作贡献，并为此承担相应的责任。工作的本质是“成果”、“贡献”与“责任”。

　　由于组织和人的天然对立关系决定了管理的存在，德鲁克认为管理具体化为三项任务：一是使组织富有前途二是使工作富有活力，三是使职工富有成就。具体化为三种机能：一是经济机能，二是政治机能，三是社会机能。依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一就是管理的责任和任务。