职务说明是一种陈述工作任务、职责的文件。职务说明应简要地描述企业期望员工做些什么，员工应做什么，应怎么做和在什么样的情况下履行职责。职务说明看似如此简单，以至于有些企业根本不把它当成一件非抓不可的事情。然而，正是由于缺乏准确的职务说明，许多企业付出了高额的管理成本。如候选人与企业所需的人才产生偏差，导致招聘工作“广种薄收”，效率低下；绩效考核中人为主观色彩浓厚，打击了员工的积极性；员工岗位培训难以开展，且缺乏针对性。
　　如何解决职务说明不准确的问题呢？职务分析是关键。职务分析是为了对某项职务的内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。
　　职务分析从以下8个要素（6W2H）着手：
　　Who: 谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
　　What: 做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。
　　Whom: 为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该职务的员工有直接关系的人(上级、下级和同事)。
　　Why: 为什么做，即职务对其从事者的意义所在。
　　When: 工作的时间要求。
　　Where: 工作的地点、环境等。
　　How: 如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力。
　　How Much: 为此项职务所需支付的费用。
　　职务分析结果包括职务说明与职务规范。一般情况下，可以用职务说明书的方式来表述职务分析结果。
　　职务说明书应包括以下内容：
　　1.职务概况，包括职务的名称，所属部门、等级，汇报关系，职务编号。
　　2.职务分析日期，目的是为了避免使用过时的职务说明文件。
　　3.职务职责，说明本职务的工作任务、培训、指导、服务、计划、沟通等方面的职能以及各种责任。
　　4.任职资格，即从事该项职务必须具备的基本资格条件，主要有学历（文化程度及所学专业）、年龄、相关经历、个性特点、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等。
　　职务分析的步骤：
　　职务分析是一项复杂的系统工程，应该是业务主管经理的职责，企业人事部门只是协助业务主管经理来从事这项职务。企业进行职务分析必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。
　　进行职务分析一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。除问卷法外，其他方法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素。
　　问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细和量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素和指标；其次，是用恰当语言描述这些要素和指标；再次，给每一要素指标赋予适当的评定等级数字，便可形成初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样化调查，并进行信度和效度检验，就可得到一份较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以得到较为科学的职务分析信息。不过，一般企业，如中小企业只使用定性分析方法，进行初步的职务分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。
　　美国的旅行者快汇公司在职务分析的基础上实行了“人才升级法”，实现了人力资源的合理利用。这种方法是，每个员工都按3个等级分类，从高层开始，向下逐层实施，定期召开会议对实施情况进行检查监督。排名分等的标准非常简单，根据员工最重要的5项核心能力：创新精神、分析能力、沟通能力、领导才能和管理变革能力。为了尽量确保评估的客观性，每位员工都要与其他人进行对比。分组比较的方法如下：审视人力资源报告并确定分组方案；每个小组原则上不能少于9个成员；给每个小组分配相近的工作，评估结果限定在2个等级之内。在实行“人才升级法”的第一年里，旅行者快汇公司有20%的员工（全部是3级人员）被重新调配了工作，他们中3/4的人员离开公司另谋出路，转年又有10%的人员被调职。两年里被重新调配岗位的人员占了全体公司雇员的一半。现在，旅行者快汇公司的士气空前高涨，大家对人才升级系统的信任坚定不移。如果那些3级人员还留在公司里的话，是不可能有现在的成绩的。
　　职务分析技术来源于欧美国家企业，目前在我国的外商投资企业以及一些大型股份制企业中应用职务分析，但效果不是特别理想，主要原因是企业缺乏专业人力资源管理人才。解决这一问题还需寻求专业咨询顾问的帮助，借助于专业咨询顾问所拥有的分析技术及其丰富的人力资源管理经验，企业可在管理科学化方面收到事半功倍的效果。