当谈到“战略”这个主题时，如果想找一个最能代表战略规划过程的简单类比的话，首先映入脑海的就是驾驶室了。因为驾驶员在决定开动汽车时，其实就很自然地经历了一次战略规划过程，而驾驶一辆汽车，和驾驶一个企业或部门，本质上是非常接近的。我们可以假设自己是驾驶员，需要驾驶一辆车去到某个地方，这样，对战略规划的通盘理解会更容易和清晰些。

    制定战略的整个思维过程可以大致分为以下五个步骤：

    1、我到底要什么？--目的因

    2、我到底有什么？--资源因

    3、我面对着什么？--环境因

    4、我只能做什么？--制约因

    5、我计划怎么做？--方法因

    一个人坐进驾驶室时，首先要考虑的是：“我想去哪里？”或更广一点：“我为什么要坐在这里？”坐进驾驶室的目的当然可能有些不同，主要的是去某个地方，但也可能是其它目的，比如只是想兜兜风，或在新交的女友面前耍耍酷，我们主要还是来分析一下有明确的目的地的情况。当你明确了自己想去哪里后，自然会附带出一些其它问题，比如“我预期花多少时间达到那里”、“走哪条路才能达到那里”、“为达到那里，我应该做哪些准备”等，这一系列问题的预判，都是战略规划的问题。

    问题在于，我们在企业（或部门）的战略规划时，并不太清楚自己的目的是什么，就像面对大雾弥漫的恶劣天气，我们有些分不清方向了。所以，战略的首要问题就是，弄清楚我们到底想“要”什么，这个“要什么”，在企业管理中可能用一系列术语来表达：使命、愿景、战略目标等。厘清这样的问题既困难，又不是那么复杂，高管们只需要聚在一起弄清楚两个问题：一是我们企业存在的社会价值是什么（或我们部门的存在对于企业的意义何在），二是本着客观、合理的原则，我们到底想赚多少钱。若是第一个问题找不到答案，那么这家企业注定是无法长久存在的，一个对社会而言没有存在价值的企业，就像没有营养来源的植物，很快就会枯萎，所以哪怕是绞尽了脑汁，哪怕对企业的经营方向做出重大调整，也一定要找到合理的答案。对于第二个问题，看上去有些可笑，因为没有人会嫌自己赚钱多的，问题是脱离实际的、过高的预期不但对于战略决策毫无益处，如果没有对投资规模、产品的市场特性等要素的分析，只是被自己的贪婪左右判断力，在战略目标上放卫星，反而可能伤害到企业的正常运营。

    接下来我们要做的就是资源盘点。坐在驾驶室里，在规划着如何去一千公里以外的某个风景如画的地方之前，至少先要评估一下自己车况：动力系统如何，油路是否通畅、刹车是否正常，还有多少存油及在什么时候就需要加油了，车的公里耗油量如何，我的方向盘是否足够灵活，前窗和后视镜是否能让我准确地观察到周围的情况。当然，更重要的是，整车设计理念带来的优劣势何在，比如时速限制、加速能力、适应于怎样的路况等。在对企业的组织能力和经营能力进行全面评估时也与此类似：产品的市场竞争性、销售能力及研发能力相当于动力系统；供应链系统、资金供应能力等相当于油路；风险预警与管控能力相当于刹车；资金与人才存量相当于存油；成本优势相当于公里耗油量；决策能力相当于方向盘，情报系统相当于前窗与后视镜，而整个组织架构的设计就相当于整车的设计理念，由此也会形成一系列的组织特性。

    盘点完组织资源，并进行有效分析后，还需关注环境因素。外部环境可能为我们提供各类可供利用的资源，也可能对我们的行为形成阻碍。比如何处可能存在加油站，能够买到路途所需的各种物资，也即我们可能在发展的路上可能在哪里补充到人员、资金等资源。我们需关注路况、车流情况、气候的变化，其中路况相当于可能面临的各类政策环境，市场发展中可能遇到的潜在威胁和机会等，车流情况相当于市场竞争情况，它也将影响到我们的车速，气候的变化可视同于经济大环境的变化。这些环境因素，不管是宏观的，还是微观的，都将对我们的决策产生影响。分析环境因素时，人脑会很自觉的过滤掉一些自认为无用的信息，留下那些对于实现自己目的有意义的信息，在现时代浩如烟海的信息面前，如何有效识别出有用的信息，就非常需要我们的经验和管理直觉了。

    环境因素，以及我们自身拥有资源的有限往往会对我们的行为产生一些制约，另外，组织内人员的现阶段观念、群体关系、文化问题等也会产生一些制约，我们在明确了自己想做什么之后，更重要的是我们现在“能”做什么，不切实际的战略造成的伤害将是巨大的。对制约因的忽略是很多做战略规划人员经常犯下的错误，一句“要有信心，要敢于突破困难”就足以将我们引向错误的方向。坐在驾驶室，我们要清楚的了解，有些路段可能经常堵车，大雾的天气对于车速会有所限制，某些地方的路况可能会挑战车况，而有些路段正在维修只能绕行。

    有了这些分析，我们就可以制定整个的战略计划了。车子的哪些部分可能要先调整甚至维修一下，对于走怎样的路线到达目的地也该有个通盘的考虑，途中大致可分为几个阶段，在什么时候、什么情况下进行小憩、加油、调整、补充物资，在什么时间必须走到什么地段，若因意外情况走不到预定的阶段性地段该如何应变。这就是方法因。作为战略层面的方法不需要过细，否则就失去了“对全局一览无遗”的作用。就像驾驶员会有一张地图指引方向一样，企业也可以绘制一张“战略地图”，对企业需投入的资源，该实行的基本步骤做出统筹性的说明。

    战略是个很大的话题，而且对于新入门的人来说，也是个看上去很虚的话题，为尽快对战略的本质有所了解，不妨把自己放到驾驶室里，细细地琢磨一下。