作为人力资源从业者，企业文化一直是一个大家热衷于探讨已经使我们迷茫的一个话题，正如人的生命有周期一样，企业治理和发展可以分成不同阶段，所谓无知而为阶段，到哲学理念，或者叫制度化竞争阶段，再到数学量化阶段，以及最后的无为而治的阶段，建立和谐的组织文化是国家治理或者企业治理应当追求的目标，但是我们在建立企业文化的过程中，包括我个人在内，经常遇到无所适从的迷惑，也曾经欲速则不达，我们不能过于物化企业文化本身的作用和功能，同时我们也想从另一个角度探讨一下它的密码、它的基因，使得我们不对它过于神秘化。

　　讲话大概包括四部分：第一为什么企业文化被神秘化了？第二它的模型会是什么样？第三我们在建立企业文化过程中所积累的一些经验，我更想跟大家分享一下经历的挫折或者我们的误解；最后跟大家展示一下我个人对于企业文化密码方面的答案，供大家参考。

　　企业的管理实际上可以由四个阶段不断的循环，作为一个外资企业工作了将近20年的从业者，经常被问到你认为中国企业管理和外资企业管理到底差距在哪？我觉得主要差距所谓所处的管理阶段不同，比如很多企业处于无知而为阶段，有更多企业，尤其中国企业，处于哲学或者制度化进程阶段，而外国企业很多时候已经进入到或者正在进入到量化管理的阶段，因此，我们经常会看到有不同的讨论和不同的见解，我个人认为处的阶段不同，所以代表的管理水平也不一样，从人类社会包括组织的基本协调和管理方式来讲基本有三种：所谓用习俗约束；其次用权威、制度、法律；第三用共识，因此我们可以套用这样一个模型，从无知而为，上升到哲学理念，或者制度化管理，是一种从无知变到习俗的过渡，从哲学制度理念上升到量化管理，是摆脱完全由个人权威上升到系统化、量化管理的过程，最后无知而为，用企业文化治理企业，当然所谓的企业文化，就是我们今天探讨的话题，我们经常把哲学理念阶段和所谓的企业文化阶段相混，如果没有经历过量化管理，一味谈企业文化管理是非常薄弱，或者经常是欲速则不达的。

　　如果大家看过《达芬奇密码》这部电影，今天探讨起来就比较容易，在电影演出之前，大家知道有一个法国人的口头禅，卢浮宫入口是贝聿铭设计的，他们认为一个外国人或者华人设计卢浮宫入口，他们叫做巴黎脸上一个疤，但是如果我们看过这个电影，或者阅读这个小说，你发现贝聿铭先生花将近四年时间学习、理解法国文化，以及很多宗教方面的知识，因此我们看到上面的金字塔和下面的金字塔之间的关系实际上是电影所表达的宗教上的一种隐喻，企业的无知而为阶段和企业的无为而治阶段经常变得混淆，在五个文明时代，作为人类职业的从业者，我们面临的挑战或者所要侧重的部分是不一样的，从最开始的蓝领到最后治理管理，对人力资源从业者的要求和需要也是不一样的。这张图是大概的概括，把我们人力资源做的所有工作按照两个象限做规划，横轴是说我们所做工作的重点的演变过程，纵轴是说做的每项工作，从对公司价值的提升，我们看到实际上企业文化或者说人力资源工作的重点在不断的转移，当然每项工作都非常重要，最近我们在探讨新的劳动合同法出台或者草案过程中，我听到很多学者这样断言，说人力资源工作的重点将由现在所谓的工作努力转回到负责协调管理员工关系、劳资关系这样的重点上，这是未来的重点，我个人不赞同这样一个说法，劳资关系、员工和企业的关系，永远是重要的，也一直是重要的，但是片面的或者过于夸张他在企业人力资源管理中的作用，或者引导我们工作的重点，我个人认为这是一种倒退，当然我不认为它不重要，它重要，但是更重要的是提升组织能力，包括绩效管理，以及建立战略型人力资源规划和管理，我认为这个是我们真正的重点。

　　组织的难题，个人的追求，包括理想的诉求，和企业的要求有些时候是不协调的，就像小箭头里面的每一个箭头所指定的方向和企业大箭头指定的方向是不一样的，所谓的组织管理或者人力资源管理，实际上是通过不同的方式，协调或者最大化企业的发展方向。解决方法无外乎两种：一个组织控制，另外一个是企业文化，或者价值观。

　　为什么企业需要企业文化？这个是被过于神圣或者神秘化的原因，当我们不了解它真正内涵的时候，我们可能过于夸张的说，企业为了诉求或者为了增加企业的努力目标和个人诉求目标，而只能采取两种选择：一种就是集权式的高效的管理，另一种是民主式放权的管理，对于集权性管理，所有的决定都是由中央或者最上层统一的制订，最大的挑战就是要全知全能，所有信息都要掌握，而且要完全掌握，这实际上是不可能的，而放权，是需要前沿或者不同层面经理人做出判断或者做出迅速反映，这样的挑战是什么呢？必须是每一层的决策者和企业最上层同心同德的问题，这两个不同的方式，都面临着不同的挑战，或者说绝对的同心同德是不可能的，我们知道国有企业或者家族企业，最大的特点就是人力资源是自己的小舅子，或者财务经理是自己的小姨子，最大的约束所谓的同心同德，但是我们知道夫妻之间还有同床异梦，所以绝对的同心同德也是不可能的。因此，有一种科层制管理，画出一个框框，使得它有集权性质，在框框内部又给框内所有人空间去施展，也就是所谓的放权。我们最痛恨的官僚体制是科层制必须出现的一个代价，如果企业文化有代价的话，我们现在所实施的科层制管理带来的附属品就是我们所说的在体制管理上必须的代价或者成本，没有一种管理是不需要成本的，相对而言，科层制是两个极端式管理里面一个次优产品。

　　企业文化是有功能性的，企业每一个成员和企业最大化的同心同德的一种努力，而不是一个终极目标。企业文化到底有没有规律我们可以讨论，我借用《红楼梦》里面的一句诗，玉带林中挂，金钗雪里来，从开始探讨企业文化到现在不过30年，因此所有企业文化的定义或者管理上的学术也是非常非常新的，其中一种学术或者定义就是所谓的企业文化是一群人在解决适应环境和内部团结问题时习得的一系列预设，由于这种假设在实践中被认为是正确的，所以被认为正确的、被当作解决问题的正确感知、思考和规范。量化的说，企业的文化模型实际上就是我们所说的睡莲花的模型，企业文化用莲花比喻的话也就是三个层次：花朵部分，是我们所说的企业组织架构、制度和程序，我们经常能够触摸或者看到的就是枝叶部分，公开的企业价值观、使命、行为规范等等；第三，经常被我们忽略或者我们不会意识到的最根本的在污泥之下的根，这种根就是企业文化中的潜规则。如果牵强的用数学公式表示的话，企业文化是和基本假设以及明确的企业规则相辅相成的，企业文化很多问题都可以说或者在假设上找到原因，或者结果，或者在规律上找到失败或者成功的原因或者结果。

　　我们做企业建设或者企业文化建设过程中所做出的努力以及经常遇到的问题，或者发生的一些误解：第一个误解，把哲学等同于文化，中国更多企业把哲学制度等同于企业文化，尤其是很多知名企业，企业里镶金的大字都是老板的大字，带有哲学性质的语言实际上是他从无知到经历历练以后切身的体会，但是如果把老板自己的一些哲学理念或者一些感慨等同于企业文化，就会发生下面的情况，这种理念没有被验证它是不是具有先进性，同时也没有一个非常好的制度支撑，通常是老板一言九鼎，老板换了，理念和语录也会发生变化，没有持续性，最重要的是缺乏对企业基本假设的理解，实际上也不具有规范性。所以这个企业经常出现初级的老板企业文化，最后演绎成太监文化，只有在老板说的那些深奥的话到底怎么解释，当你不知道这句话怎么解释时候经常触雷，你不知道企业文化到底怎样，就变成蜘蛛文化，以老板为核心和老伴周围的一个重要人物知道什么是企业文化，说你行就行，说你不行就不行。第二个非常常见的错误，把插花等同于种花，包括邀请很多大的顾问公司，他会给你做项目，最后让你能够看到的东西，明确很多所谓的企业文化，把很多显性的东西告诉你，因为没有制度支持和连续性，所以缺乏将显性有意识的东西转变成隐性，所以经常轰轰烈烈开展，变成无功而返。当企业文化不能从最根本上解决的时候，不同的老板来了，等同于前台经常换一盆花一样，企业文化建设相当于插花，很漂亮，但是没有生命力。企业文化的表象或者显象的东西是很多的，我认为没有错的地方，是需要的地方，我只想强调这只是插花，不等于种花，如果把过多的企业文化目标追求最后以完全显性东西作为评判标准，寿命往往不会长，或者是短命的。挑战三：制度与预设的不一样，我们刚才说的数学公式，企业文化是说这个企业所共同认知的假设以及支撑这种假设的制度，我们经常发现企业的制度和企业的假设是相违背的，或者说是相冲突的。我举一个例子，最近大家都在买不同基金，美国有一个长盛不衰的基金，就是寡妇基金，二战以后，欧洲有很多妇女变成寡妇，因为她自己丈夫变成了烈士，为了不降低他们生活政府专门建立了基金，政府花很大气力保证这些基金永远不会贬值，因此这些人永远是非常富有的，因为所有民族的赞扬或者赞赏英雄，但是这个社会能不能出现英雄，也表现为你的制度是不是真的支持英雄。我们看看中国为什么见义勇为的举动越来越少？

　　新闻报道的现象经常说见义勇为的人反而被告上法庭，或者见义勇为的人因为见义时候受伤，没有钱看病，瘫痪在家，只有过年过节时候象征性慰问一下，没有一项制度支撑见义勇为，所以我们说见义勇为只能每年喊一次口号，像学雷锋一样，当社会文化和社会制度不能相互支撑时候，文化只能变成无力的口号。再有一种现象通过讲故事传播文化，这也是经常看到的，任何一个企业教育员工时候都请最资深的长老进行教育，说到每一个条款时候都要讲一个故事，这时候是一种非常生动的解释，但是如果把讲故事等同于教育文化或者传递文化，我觉得这也是非常危险的，因为故事的讲解是经常被演绎的，故事讲来讲去，最后变成不同版本的文化，加剧了信息的不对称，我们都知道一个非常典型的故事，有一家人有祖传蒸鱼秘方，他们家鱼每次做的时候非常香，品尝时候知道鱼味道非常好，就是不知道为什么按三段蒸，厨师问他妈，他妈妈说问你奶奶，我也不知道，问他奶奶时候，奶奶说秘方没变，但是在我们那个年代最大锅只有这么大，所以鱼必须切三段，如果有大锅可以整条蒸。无谓的重复，最后导致束缚了我们的手脚。我相信在所有企业并购或者企业文化重塑时候，就像财务经常说的资产就是负债一样，很多时候老故事也是企业文化重塑的障碍。

　　我们做一个简单的练习，背景是这样的，王某过于过失杀人被判处20年监禁，服刑第五年时候越狱，在逃八年间创造八千人工厂，建立一所小学，培养四百多名学生，在第九年时候再次被抓捕，如果你是法官，你选择如下哪一种判决：一、15年再加10年作为惩罚，二、15年不变，三、15年减5年，四、15年减15年，就是无罪释放；五、继续维持15年原判，但是监外执行，戴罪立功。大家选择第五个答案的最多，这是为什么呢？因为我们认为他做了很多好事，前段时间讨论企业家原罪问题，河北某个地方说某年以前犯的错误都不算，让企业家轻装上阵，跟这个是异曲同工的问题，这对不对呢？实际上我相信大家的选择是有道理的，但是我想说正义是任何一个企业文化是基本假设中首要的一点，但是正义通常包括两方面：
 
  　一个是报应上的正义，另外一个分配公平的正义，在转型经济时候，更多的是关注了分配的公平，我们关注给社会谋多少福利，抵多少罪，但是恰恰我们经常忽略报应上的正义，在一个社会里，必须有足够的精力和制度保证做坏事的人得其所得。如果一个社会、一个企业坏人不能得到惩罚，就不是一个真正的正义，我们给社会传达的一个信息是所有在狱人员拿起武器越狱吧，因为只要可以创造同样价值就可以释放，当然你要不能释放价值你再进监狱也不晚，变成一种交易。新的企业家不要守法了，因为过了多少年只要创造了价值，就会免罪，这就反映出为什么一方面我们在抓、在强调所谓的腐败，从另一方面我们的制度激励这样做，有真正正义感的社会学家说如果允许企业家原罪获免，对于中国文化基石是一种动摇，否定这样一种做法，我作为英国公司员工，我去英国时候专门看到英国国徽上写着恶有恶报，中国即便这么说也不会这么说，我们经常说善有善报，他为什么说恶有恶报？这就体现出一个社会是否是真正的正义。

　　习俗和共识，习俗是从无知到有知的过程，共识是从量化到无为而治的过程，是不能等同的，因此我们通常把礼节或者仪式上一些东西变成所谓的企业文化，这也是一种非常简单的过渡，或者简单的一种翻译，我个人认为这是不对的，物质上的共识，每个人都有自己的选择，如何达到自己的个人目的，社会的选择，就是民主政治，只有民主政治才能反映出是共识的，允许不同声音同时存在，因此我们说企业的习俗和共识不能等同起来，这也是在企业文化建设中经常发现的一个现象

　　企业密码，如果看过《达芬奇密码》的都知道小盒子是什么，但是有没有想到为什么用APPLE作为他的密码，企业文化密码的真谛实际上是协助企业在组织管理过程中所面临的一个挑战，也就是说如何使个体的目标努力和企业目标努力之间的矛盾弱化。因此，一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是讲信誉的员工，什么叫讲信誉的员工呢？这样一群人愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益，这就是所谓的信誉。

　　为很多企业员工急功近利呢？因为你的努力里边企业本身是短视或者急功近利的，因此培养的员工也是急功近利的，因此，我们说企业文化最关键的密码就像电影里面APPLE一样，一个公司如何把一个公司变成作为一个可以被长期信赖的雇主的一种声誉，这就是企业文化最关键的密码，如果一个企业是不可以被长期信赖的，无论他的员工、他的品牌、他的产品都会是短视的，因此企业文化建设所有努力都应该围绕如何做会维护企业的声誉，如何做使所有人会感觉到这是一个可以信赖、并且可以长期信赖的企业。就是我们所说的企业文化的关键。

　　企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享。刚才大家看到的片子也反映了这几条，但是在这里重申一点，中国文化博大精深到了经常不知道我们所说的每一个词的具体意义，就像刚才谈到的正义一样，有些时候片面认为物质上的公平就是正义，而忽略恶有恶报更重要的核心，因此一个企业如果真的想了解企业的真谛，或者建立企业的文化，必须在这个企业里边就以下这几个问题达成共识：在这个企业里什么叫平等？在这个企业里边什么叫尊重？怎么样做是尊重？怎么样做是不尊重？在这个企业里如何保证相互之间的信任、合作和信息的分享，这些字眼经常可以印成标语上墙，在企业文化建设过程中，真正的把中文字眼定义搞清了，大家对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度可以执行了，我个人认为这样才算是真正的企业文化。

　  如果我们用蒙娜丽莎像作为企业文化符号的话，我们看到在这个世界上有太丰富的企业文化，我们想变成什么样的企业文化呢？第一有模式可寻；第二避免重走弯路；第三追求真谛。

本文根据张国维先生在2007年中国人力资源管理新年论坛上的演讲整理而成，论坛相关内容请参看：