“组织”出你的绩效来
“组织”一词该文中全部指的是动词的组织，“绩效”这里指的是销售部门的绩效。这里，组织工作，也不光全是管理者的事情，而是通过抓下属工作的组织，在抓的过程中让下属自己学会怎样去合理安排自己的工作、提升下属的工作能力。这才是目的。
组织什么，就是对工作内容的组织。下属每天都有8个小时、一个月有24*30=72个小时的工作时间，这几乎是我们可以明确的唯一事情了。我们不能奢望下属有了目标后自己就理解怎样去合理安排自己的工作内容，完成目标。更何况下属们的工作大部分时间都是自己在掌握的。那么通过关注下属是怎么使用这些时间，在工作时间内怎样来安排自己的工作内容来让下属最终自己掌握去科学地组织工作内容，同样我们可以创造出良好的成绩来。
但是我们需认可，下属们大多数不会第一时间都会自己主动去合理规划自己的工作内容，而且往往很多工作的时间安排也是不那么科学的。所以需要管理者们经常去监督、去了解和分析来帮助他们自己去科学地规划自己的工作内容。
我们常常看到销售管理者善于去制定季度的目标、月份的目标和执行。但是德鲁克说过一句话让笔者非常认可：决策，只有在下属都采取了正确的行为后才算是。我们常常会发现，当初制定的目标常常与执行背道而驰。怎么执行？怎么让下属在目标的指引下采取正确的行为呢？
如果对下属的工作内容组织算做“跳舞”的话，销售管理者对于周、月份和季度等相对较长时间内工作内容的组织，可算是“在房间里跳舞”。而对于每天的工作内容组织，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我们不光要会在房间里跳舞，也要学会在桌子上跳舞。
笔者一直在从事的是销售管理的工作，而目前的工作，其考核的内容就是每个月部门的新签单客户数量。笔者想从自己的工作经历出发，一起去探讨我们怎么通过对销售人员每天工作内容的组织，来完成我们的绩效目标。
这里我们以月为考核周期，以一个销售人员为考核对象来看。
工作内容的组织，我们从几个方面来考虑：what、which、when、how、who.
What？为什么要对销售人员的工作内容进行组织？
因为销售工作的考核目标是明确的，而工作过程是不易控制的，所以它更需要对内容良好的控制。它不像一条生产线，每个产量目标和流程都那么的清楚，也易做到现场和过程的管理。在生产领域的工作组织知识却在日益先进，而在更需要工作组织的销售领域，很多的销售管理者采用的依然是简单的表格管理就显得相当的被动了。
由于销售工作最终的结果是明确的，所以，我们在对团队内对销售人员的日常工作内容的组织工作，也必须不断的进步和精进，需要我们做销售管理的人员倾注更多的心血去帮助销售人员改善。而不仅仅是简单的表格填写和汇报。
Which？需要良好组织哪些工作内容？
1， 月目标和月工作规划。因为这里是以月份为考核周期的，这两项就不可少。月目标和月工作规划包含了部门和个人的。
2， 日工作内容。利用分解法把销售人员每天的工作内容进行分解。在自己的部门，笔者把销售人员每天的工作内容分解为电话推销（不出去）、陌生拜访（出去）、跟进老客户、增加新客户这四项。
When？什么时候抓工作组织？
在销售管理中，毕竟时间精力有限。不是什么时间都拿来改善工作的组织问题。笔者在部门中把用来改善工作组织的时间分为两种：一种是必然性，一种是偶然性。必然性的时间可称之为“关键时间”，在这些时间里面抓工作的组织是重复的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目标、分解月目标、规划月工作安排。
周一也类似。早上指早会时间，早会的内容问题在笔者的另一篇拙作《高绩效管理之一—一位高业绩销售经理经验分享》中详细写了，这里就不赘言了。
月末最后一天：这是总结该月的计划执行问题时间。
周末类似。
偶然性时间：为了提早发现下属工作组织中的问题或有了问题想找出原因，在日常中随机用来改善工作组织的时间。比如，发现该周的成绩不如人意，或月过了一半时间发现了业绩不理想，又发现了某个对工作安排不合理的员工后要改善而临时抽出来一小段时间。偶然性时间的应用可能是针对整个部门或单独针对某个下属，见机行事。
How，怎么来改善下属工作的组织？
1， 分解法：
按整个月份来看，月初的时间用来抓绩效目标的制定、与整个月的工作规划。整个月的工作规划要包括：确保完成目标需要的老客户数、新客户数、重点区域。管理者做好记录，如果没有专门的销售管理软件的话，管理者最好用EXCEL制作一个跟踪表格，把下属这些回答事项记录在案，以变日后跟踪。
按每天来看，一般会用偶然性的时间来询问下属日的时间安排。询问事项要详细，想象一下“桌子上跳舞”。包括：早上做什么、下午做了什么、打了多少通推销电话、举一个推销电话的话术例子，出去的话，出去做了什么、陌拜多少家、举一个陌拜的例子、今天跟了多少个老客户、跟了多少个新客户等。管理者在下属的回答中要详细分析：这样的安排是否合理？有助于月目标的完成吗？有更科学的时间安排吗？然后对下属指正。
通过这样不断的询问、分析来改正下属工作安排中不合理的地方，通过对下属的工作内容的组织不断的了解、与分析，来改正下属工作安排中不科学的工作是不能停止的。只有这样，不断的指导才能帮下属把日常工作安排好，到最后自己掌握这种规划工作、安排工作内容的能力。
Who.一般对象会是谁？
由于时间的有限，除了在关键时间以外，在偶然性时间中，每次不可能都对全部下属询问这个事情。我每次都会找出目前业绩表现最糟糕的两位进行关于工作内容组织方面的询问，问的尽可能仔细。这样每次总会从中发现他们工作安排不合理的地方，然后对其工作安排进行分析，找出不合理和合理的地方，然后对其进行指正。
通过这样的不断的跟进，销售部的下属们的行动会跟你预想中的一致，而最终会达成绩效目标。
最后，笔者用一个例子来说明整个过程：这里 假设半个月了，李的业绩是部门中表现最不理想的。下面假设管理者为A. A：李，这半个月来你的业绩表现是最不理想的，我想问一下，你这半个月来都做了什么？
李：就是跟进一些老客户和开发新客户。
A：其他人也是做这个啊，为什么你的业绩就这么差呢？那你这半个月到目前为止，一共有几个意向客户了呢？
李：6个。
A：你的成功率有1/6吗？
李：有，一般我3个意向客户中我会签到一个。
A：那就算你这6个意向客户签了2个，你离目标还很远啊？
李：……
A：这6个意向客户中，来自老客户多还是新客户多？
李：全是新客户。
A：你早上一般打电话给老客户，可不可以这么说：你打电话跟进老客户这块有问题？
李：……是的。
A：什么问题呢？技巧还是数量？
李：数量吧。
A：那你以后是不是要打完计划内的电话才出去，而不是打烦了就出去？
李：是的。
A：你一天当中是怎么安排跟进老客户和开发新客户的时间的？
李：一般早上就是打电话跟进老客户，如果没有约到见面的客户，下午就出去开发新客户。
A：你早上打电话给老客户，有没有计划好最少打几个推销电话？还是随机打的？
李：随机打的，有时候没什么感觉，就出去陌拜了。
A：你这半月来主要在哪些区域内陌拜？
李：B区、C区和D区都去了。
A：你都来3个月了，以前你不是在B区陌拜过几次吗？这个月又去B区干什么？
李：想上门去拜访几个老客户，也顺便找些新资料。
A：去到了几个老客户？B区你现在还要去找新资料？为什么以前你不用一段时间集中把B区的资料找齐呢？
李：……
A：这半个月短短这段时间，你跑了三个区，这样效果大还是集中把一块扫透效果大呢？
李：集中把一块扫透效果大吧。
A：你每天的陌拜，一般会怎样安排？
李：一般中午2点开始，一家一家的企业拜访。
A：那你陌拜每天都有个目标还是随机性的？比如说：我今天一定要见到5个企业负责人或我今天一定要找到20个完整资料的新客户才算结束？还是说我今天出去，只要感觉累了就不跑了？
李：……随机性大点吧。
……中间忽略
A：我们再确认一次：从今以后，如果下午没约好客户，你要打完计划的50通电话才出去，在陌拜这块，你这半个月主要集中在B区陌拜，这个月新客户的数量是找到100个资料齐全的客户，签20单。我说的没错吧？
李：没错。
A：那我就把这些数据登记下来了。你要对这些数据负责。同时，在月底例会时检查，没问题吧？
李：没问题。
长话短说，如果管理者真的想好好去完成绩效目标的话，那么就要帮助下属好好地规划好每天、每月的工作内容安排。通过不断的了解与分析，帮助监督下属不断去改正，是一定能够达成效果的。只有下属们都会在目标的指引下，合理地安排自己的每天工作内容时，绩效目标才有可能好的完成。
上一条：
合理评估知识型员工的四门功课
下一条：
创建完美的绩效“文化”
