1、西方人力资源仍然是建立在资本主义经济体系之下，即私有制度下。资本，土地，劳动力，原材料，生产资料是其经济的表现形式。人也被作为一种资本即人力资本，这种将各种资源完全分割与对立开来，同时这种分割有效的界定了产权关系。增加了交易占本，在不考虑交易成本与时间的前提下，这种交易是有效的。然而实际上往往是各种资源所有者相互博弈的结果，这种博弈是动态且连续的。各种资源所有者在博弈中者必须必定以自我为中心。如果其中一方在初次博弈中减少了收益或产生损失，都会通过其他方式得到补偿或影响相关方。例如经理人的收益不公平时，他会通过减少企业收益或其它方式而影响资产所有人，从而增加收益和提高自己的地位。

　　2、人力资本像其它资本一样是按照价值规律进行流动的。这种资本属性弱化了管理的效果。经济，管理理论的专家与企业家，各种资源所有者之间，观念与行为往往相互对立。对于经济与管理的理论家来说：更加追求与注重理论本身的完美性。如：人力资源专家更加注重人性，公平与信任。而资源所有者更加关注适应环境与自身的利益。这种结果导制了各种经济的，管理的理论都只能部分与局部适应企业的管理实践。那些美仑美幻的人力资源理论更加像艺术品。这往往造就了企业家并不愿意或不完善人力资源制度，即使是大公司也是如此。

　　3、资本过剩与需求不足使人登上了资本的舞台，而且越来越重要。资本主义私有化的不断深化与细化，以及科学技术推动的社会生产力的不断提高；一方面是资本生产力过剩，社会有形资本过剩，有形资本的生命周期越来越短，贬值加快；而无形资本包括：企业商誉，品牌，人力资本等越来越重要。另一方面是需求不足，使得有形资本保值增值越来越困难，人渐渐的转化为资本。各种资本所有者的需求是与资本完全不一样的，它必须完成资本的增值过程，从而转化为货币——通货来换回所需。所以资源私有化越细越严重，相互交换关系就越复杂，所有者在进行交换评价时越慎重；需要考虑的因素就越多，人与人之间的博弈能力越强。从整个社会过程来看，人类在自己浪费自己的精力和时间而已。这种复杂与竞争性必然使人最终登上资本的舞台。只不过这类资本是有感情，有目的的资本而已，经济变得越来越有思想了，把人作为资本一方面加速了知识创新，一方面使知识的生命周期缩短，加速了知识更新的速度，这使得企业无法管理知识转而管理不可管理的人。在这种竞争机制下，即使是有用的知识，也不会充分使用或发挥其最大价值。一方面人才的资本寿命也不断缩短，特别是技术人员，这种短寿命的职业使许多消费者出于防范心理，使整个社会消费不足。人才流动将越来越快，每一个就业者都企图延长自己的职业年龄或者是把自己“卖”个好价钱，但是人的学习适应能力，创造能力是有限的。并且随着年龄的增长与家庭多方面的负担影响而快速退化。这种现象是管理与经济解决不了的固有矛盾，除非重构政治制度与经济私有制的假设，随着对人自身的研究的深入，必然会得出共产思想，即有限性公有制或完全公有制。

　　4、等级层次分明的企业制度与收益的巨大差异，强力的宣传了一种阶级性。因为这样更能激励优秀人才，形成一种竞争机制。这种优势感一方面促进了人才的奉献精神，另一方面使有些人才因为地位，收入，名誉的提高，形成了强烈的不正当保护意识。从而打击了涉事未深的新员工的积极进取精神。这种层级使得觉悟高的基层员工形成一种反对，排斥心理，这无疑减弱了层级与部门间的交流与沟通。容易形成分层级的多文化，非正式组织，加深了支持优秀人才创新的难度。界线分明的体制，规章制度，绩效考评是很难健全的。容易防碍人才的积极性。如：很多人的才能并没有我们想象的那样差，与引相反，许多人才即使是优秀人才之间并没有太明显的差异，因为能力的绝大部分是实践。例如：当组织决定在一个团队中选择一位领导时，由于无论怎么先都只能是一位领导，在领导被选择后，企业内部人员会自动分为两类：一类人为了实现自己的部分理想，而选择与领导者合作，但能力是保留的，这样使得外部评价越来越归功于领导者。这也充分发挥和激励了领导者的个人才能。而另一类人采取了“不合作”的态度，它们会被打击或认为是无用的人。其实每个人的能力相差并不大，领导者要保持自己的优越性，其它人采取保留自己的能力，这无疑从表面上拉大了人与人之间的才能。

　　5、人力资源管理与知识管理相互充突。人力资源理论把人才作为资本，这种资本的必然属性使得它必然象其它资本一样取得资本的全部属性。这种结果使得与企业有用的知识不能及时为组织所共享。（知识管理具有朴素的共产主义属性，可以说知识管理的最高阶段是必然是共产主义）例如：技术人员，管理人员，市场人员等各自形成自己独特的优势，这种优势必定有排它性，保护性。其次地位在上层的管理者有可能形成保护自己的地位与收益而重用二流人才，并形成一定的保护势力。使得最优秀的有潜力的一流人才得不到及时合理的开发与晋升，增加了组织人才的流失。对知识管理的弱化进而改变为对知识产出或物化为（有形或无形）可交换的商品与服务的管理，或者说注重最终结果与产出。

　　6、绩效评估的弱性。西方人力资源使得人才形成了处处考虑自己得失，权衡利弊，工作学习完全以企业总体目标与标准对它的要求为准绳，达到即可，不过分追求最优决策与创新。这样形成了对目标与指标的过分依赖，增加了高层决策者制定目标、战略与评价体系的难度，如：目标必须制定得合理有效具体，这无疑不能发挥组织的真实能力，优势与潜能。由于组织内单位或个人会按照指标与目标对它的要求而工作。很容易找出指标与目标的缺限，指标与目标不公平容易措伤某些员工的积极性；因而使得决策者不得不过多的选择定量的目标与指标，以增强决策的公平性与透明性，所以决策者更容易关注近期的与确定性高的目标与指标，企业因而不能及时抓住重要机会、有潜力的事业与有长期战略意义的方面。从理论上讲定量与定性指标没有严格的优劣之分，不可只偏重定性或定量指标中的一方。

　　7、就业压力。西方企业越来越偏向于招聘年轻的人员，因为：其一年轻人受过良好的教育，能力素质强，学习适应与可塑性强，它们初进入社会迫切需要独立与实现自己的理想，有很强的冲动性与创新能力。其二是经验少，容易融入企业文化，容易接受企业的规章制度。企业需要支付的报酬较低，需要学习社会经验。其三是中年人或经过企业培训的人才有丰富的经验与能力，但许多这样的优秀人才会离开企业寻找新工作或实现自己的理想。不可否认离开的优秀人才会成为企业直接或间接的竞争者，年长的人常常受到失业的威胁。在西方国家里，生育被认为是一种负担，各种无形的压力，职业的短期性使得人们在中年以后收入稳定或减少，并且消费越来越理性与成熟。这使得更多企业关注于青少年市场，少生与不生育的思想越来越普遍，这在某种程度上表明了资本主义制度有“计划生育”的功能。按照资本主义思想的逻辑，似乎可以得出一个结论：人的减少是社会富裕的充要条件。但我们应当看到，除非人的减少与生产力的增加成反比，否则青少年数量在减少，而企业仍然愿意将精力用在满足青少年需求上，西方还有两块有吸引力的市场：新婚夫妇市场与知识或信息工作者市场。这两块市场需求相当大，但是消费比较成熟，需要较高的技术与营销技术才能打开，对企业能力与素质要求较高。其它关于市场的观点是：女人市场，孩子市场，老人市场都有一定潜力，其中女人市场对营销要求最高，孩子市场较容易，老人市场要注重成本。总之：竞争越来越激烈是不可避免的现实。

　　8、现代对人才的测评技术越来越精确，这种精确性同时也是有限的，各种人才能够很容易的测试出自己的优劣势。素质高的人才很容易形成自身的发展规划，这种发展规划使得人才的留用变得越来越困难。而能力不足的一类投机性人才则会利用现代测评技术来包装自己，他们会刻意以企业的招聘要求，把自己“打扮”成一流人才，从而使现代测评技术无法精确，有些企业甚至排斥现代测评技术。绝大部分大公司越来越偏重于智商、情商、逆商的测试。还有一类志向高远的人才，进入大企业只是为了充电或提高自己的身份，一但时机成熟便会主动跳槽或自己创业，这无疑是企业培养了自己的竞争者。如果企业观念够前沿的话，它应当建立企业内部创业制度、创业委员会与创业基金以确保企业内部最优秀的人才不至于流出企业。建立这种体制有两个好处：其一企业内创新精神强烈。其二留住企业内部最优秀者，安抚其它次一级优秀人才。企业在这个方向指引下可能发展成为以投资与评价（估）中心为核心，以战略旗舰为主体的多维、多功能集团组织。它可能具备所有类型的企业结构，它能够实现企业内部人才、资金、技术的最大化共享与整合；但协调比较困难，企业应当建立建全评价体制与协调、沟通程序。这可能是未来企业制度发展的方向，这种组织最大的特点是：因岗设人与因人设岗相接合的复合制度，这两种制度通常是人力资源经理比较关心的问题。究竟那一种制度最合理呢？我认为这应当以企业的工作分析为基处出来作区分。如果人力资源部能将工作分解得具体，并且能确定工作的能力需要，那么因岗设人是合理的。如果人力资源部及相关部门不能有效分解工作时或者说工作复杂多变时，应因人设岗，以让优秀人员去最大化发挥他的智慧与创新精神，企业只需有效监督、控制其投入与产出即可。我们还应当看到，企业的人才观是企业对人才的理解与实践形成的，而人才对自己的职业规划也是这样，这是确定性原理对他们的约束。

　　9、未来不确定性使得某些产业表现为无效人才过剩，而另一些产业表现为有效人才不足。即国家对未来缺乏整体规划，因为我们无法对未来准确的预测。不准确表现为两个方面：第一知道未来会向某一方面发展，但不知道其发展的速度与影响面程度有多大。第二新技术带来的社会、经济与生活方式的改变。这些影响因素决定了求职者为了提高自己的实力，都偏向于取得各种认证与资格证书。如计算机、英语等级证书，注册会计师；取得高等学历资格等。如大本、硕士、博士学位；正规与非正规，作假与作弊流行。各种热门培训层出不穷，受训者极不理志，鱼龙混杂的人才市场不知埋没了多少潜在的优秀人才。这些不合理使理论与现实（实践）脱离，必竟人才重在实用。

　　10、培训成为企业一项必要制度，因为知识的生命周期越来越短，更多的知识被快速生产出来并被快速的淘汰。即使是培训也只能保证是过时的知识。报酬越来越偏重于物质方面，制度设计需要更多的人参与，制度必须持续调整，组织结构更加开放。

　　11、工作时间的绝对减少，使人们有了更多可支配的时间，人们有更多时间学习，生活，交友。人们不再只为工作而活着，他们会有更多的希望与梦想，更多的时间去了解尝试新工作，新生活。这一切都是人力资源所面对的挑战，尤其是因特网的普级，使人们交往与获取知识无限延伸，使得更多的人需要改变自己的意识越来越强烈。

　　12、由确定性原理可知，不确定性是产生各种资源私有化的必要条件。因为当人们不能预见未来时，或未来一遍漆黑时会产生不安，更加对自己拥有的有限资源珍惜，以期望在与其它人的博弈中获得更多。无论怎样，各资源所有者在这动荡不定的环境里，无非是想更好的保护自己，让自己更好的生活着。

　　资本主义的固有缺限，只会使竞争更加激烈，只会使管理越来越困难。一方面资本主义加速了科学技术及生产力的提高。另一方面这种提高也加深了资本的固有矛盾，这种矛盾的终结必定是人类走向共产的必要条件。需要指出的是：人力资源的开发与管理，应当更多的放到社会中去，而不只是企业一手包办。如：保护失业人员与弱势群体，更多公共性的以需求为基础的培训，完善的劳动就业保障，社会化养老保险等。在这方面政府应当做得更多。

　　综上所知：西方资本主义的发展带动了人才资源的发展，同时也限制了人力资源的进一步完善。

　　二、一些结论

　　1、从西方人力资源的缺限中我们可以看到，人力资源的复杂性与矛盾性。要有效的减轻西方力资源的矛盾。首先必须从企业的整个体系建立的基础入手。毫无疑问，随着未来竞争更加激烈，企业的有形资源越来越只是一种形式。因为对于微观环境中的企业而言，各种固定资本如果按照自己的功能达到最大化的产出能力远大于市场需求对它的有效功能的需求；换句话说，也在前面提到过的一样，各种有形资本并不是按它的生命周期平均折旧或按资本的完好程度来计算其价值。与此相反，应当按照市场有效度来衡量其价值，用这种方法我们可以看到资本折旧是加速度的；从这个意义上讲，会计的其它处理资本计提的方法将是无效的。有形资本已经成为一种附属于人的实实在在的工具了，当然社会中还会有少量资本不符合这个规律。这方面我们这里的讨论没有价值，读者可以参考第五章第一节：资本的一般规律，那里有较详细的证明。

　　2、对人的管理，无论在何种情况下都必须从竞争与合作这两个方对立面进行分析，同时要接合确定性原理与必要的博弈论知识，进行具体问题具体分析。首先不能把人当作资本，即使它执行着资本的属性，要把人当成社会人与自我实现人。其次实现差异化管理，比如对于确定性较高的工作，像生产等方面或员工的能力强于工作本身所需技能的工作，要促进员工之间的竞争意识，这时候可以在员工之间形成竞争，也可以将员工组成小的团队，形成团队竞争。因为确定性较高的工作容易使员工产生惰性与厌恶感，促使竞争有利于员工产生精神张力，同时促进员工对工作细心研究，从而进一步改进与简化工作，也可以据此判断工作是否还可以持续改进。竞争的另一个好处是促使员工快速、持久的学习，有利于员工增长能力。但竞争程度必须是可以接受的。而对于确定性较低的工作或业务，如企业研发、市场营销等，应用合作来推进工作，对一个确定性很低的工作或员工的能力低于工作本身所需具备的技能而言。单个人无法完成而且心理压力大或畏惧，把员工组合在一起能减轻业务（工作）对人心理的作用，产生人为提高确定性的结果。而且工作应是在交流，分工与合作的基础上来实现的，协调是关键。

　　这里提出一种合理界定竞争与合作的方法，此方法更多的适用于个人，但它也适用于企业与企业之间的竞争与合作的界定。个人综合能力指知识，经验与能力的总和；企业的综合能力是企业通过系统评价标准对自身能力资源等评价的结论；工作或业务的确定性比率是人为对目标工作或业务测评的结果。这需要用到科学的技术方法，存在下列关系式：

　　=合作（竞争）比率

　　个人（企业）综合能力

　　工作（业务）确定性比率（难度）

　　=合作（竞争）比率

　　合作（竞争）比率在某一个区间值内具有最佳状态。如图（4-2-1）Z为最佳竞争区间，在Z外为合作区间。这里我们用正态分布图表示，它的意义是对单个人而言，不同的业务与工作的完成概率符合正态分布；如果西格玛越高则这个人越趋向于专才，反之是通才。对同样的工作或业务而言，不同的人去执行的概率符合正态分布，西格玛越高符合这项工作或业务的人才越少越尖端，反之工作或业务的标准化越强，读者可以将人换为企业试着推论。

　　由此我们可以得出结论，采取竞争与合作完全取决于工作或业务的性质与自身能力的相互关系。如果企业想将组织凝聚在一起：

　　首先是提出较高的目标，然后保证其有效实施。如果企业想让组织广泛竞争，那么可以实行标准化与合理的工作分解，以保证每个员工的工作不复杂。当然在组织内部宣传一种竞争或合作的理念更重要，从本质上讲，竞争与合作没有明显的优劣之分。美国人力资源与日本人才资源分别是这两种形式的极端。但是我们应当注意到组织有惯性，这是由企业文化决定的。如美国人喜欢独来独往，日本则注重团体。面对环境变化引起的员工之间的竞合关系，企业应当提前预测出来，从而进行有效过渡。

　　第二、给员工多次或更多施展才能的机会，要让员工明白脚踏实地干好本质工作才有机会晋升与获得更多的机会。衡量员工的能力不应完全以工作绩效为标准，因为每一个员工的具体能力与素质各不相同，但对于一个有潜力的员工而言。他无论干什么工作都具有创新意识都能与众不同，但不一定对绩效有效，但为了公平，我们必须以工作绩效为第一目标评价员工。对有潜力的员工应当进行精神奖励与行动上指引其发展方向，只到做出成绩再考虑提升。

　　第三、以长期雇用与全方位评价相接合。上级评价，同事评价，下级评价，顾客评价，业绩评价，专家评价相接合。评价与晋级应当及时，有些企业奉行慢评价、晋级，在现代市场竞争中是行不通的，或许你还没有发现人才时，人才已经被猎头公司挖走，评价与晋升应当是公平，公正，公开的。

　　第四、报酬应当具有多元化。在企业精力充足的情况下可以实行自助式报酬系统，并配备专业人力资源专家引导员工的报酬自助计划更加理性。企业应当分析员工的报酬偏好，通常而言报酬偏好能反应员工多方面的特点。比如追求安定生活的员工重实际收入，能力往往平平，属于被动适应型。对于奖金或特殊奖励感兴趣者，能够接受挑战，能力强，它们中有些可能将来会离开公司，成为创业者。福利类型繁多，这里就不一一介绍。

　　总之：具体问题具体分析才是关键。企业的人力资源管理不应当只是决策者与人力资源部的专职，应当在全企业内进行人力资源营销，使每个员工都了解人力资源的基本知识，同时也更加理解人力资源部的工作，更加认识到自己在企业内部所扮演的角色，从而更加理性的规划自己的未来。