在某国有集团，中层和基层人事工作基本上仍按照传统人事操作，以事务性工作为主。高层管理核心人事逐渐由以组织选拔为主，演变为以业绩为主，组织任命。近年，该集团进行高层管理人事改革，引进海外招聘、社会招聘等方式，着力于人力资源开发，逐渐与国际接轨。我们重点分析该集团的中、基层员工招聘，其招聘程序大体可描述如下：

　　公司人力资源部根据生产运营和员工变动的需要编制用人计划。人力资源部组织召开多次全公司人事干部会议，反复讨论协商后产生需求计划表。人力资源部根据岗位任职条件等资料编写招聘说明书，设点组织参加各级各类招聘会，比如中专、大专、本科与研究生，社会，海外等。国内校园招聘主要看综合排名、专业成绩、个性特征和专长能力，一般招收专业前几名的学生；所聘人员大致分为工人类、技术员类、行政事务类，基本全部按计划分到各单位从事一线工作，经过5—10年后进入人才战略储备库；基层管理者全部从内部有经验的员工中选拔产生。

　　据了解，该集团人力资源招聘基本全部按计划进行，极少进行临时招聘；重视招聘后的职业发展规划；建立人力资源信息库，使人力资源管理与开发有据可依。我们认为，建立人力资源信息库是现代人力资源管理的必然趋势，是人力资源管理参与公司战略管理的客观要求。该集团从员工进入公司的“源头”即着手建立人力资源信息库的做法对现代人力资源管理与开发颇具借鉴意义。

　　然而，我们也看到该集团招聘流程所显示出来的国有企业人力资源管理工作转变职能的主要障碍，一是用工用人制度限制了其招聘工作，尤其是中高层管理者的招聘；二是国有企业所提供的职业发展空间极其有限，远远不能满足优秀职业经理人追求职业成就的需要；三是国有企业比较收益(包括薪酬、在职消费、事业发展、名望等)缺乏市场竞争力，限制了优秀职业经理人的主动求职。对于尚处于经营困难时期的国有企业，既要走出困境，同时又要应对加入WTO后的国际竞争，如何吸引到脱困发展所需要的优秀管理人才，成为当前人力资源管理最值得探究的重要课题。

　　某外资公司校园招聘流程及其特色

　　该公司为生产型企业，近几年由于在华业务迅速增长，人员不断增加。员工总数的90％为作业员(工人)，基本为应届高中、技校、中专毕业生，由人事课根据用人计划在河南、重庆、广西、广东等省市部分地区集中批量考核招聘。其余为基层技术或管理干部，基本为大专或本科学历，工作经历不要求太长，专业对口的合适人员。公司的中高层管理干部采取内部提拔调整的方式(包括从日本总部调配)，一般不面向社会招聘。

　　作业员为临时工，劳务合同每年签订一次，在公司最长工作时间一般不超过5年。(公司根据个人业绩和公司发展需要批准转为合同工的优秀员工除外。)干部全部为合同制员工，除第一次签订劳务合同有时间期限和违约金的约束外，其余为双向选择，来去自由。新录用员工试用期为3个月。

　　我们将重点调研该公司基层技术或管理干部招聘，其校园招聘程序可描述如下：

　　公司制定半年或全年度生产计划(预算)。

　　各部门结合生产计划、部门负荷能力和实际人员情况编制各部门人员预算(要员计划)。

　　若为临时招聘，由部门直接提交申请。

　　部门人员预算和招聘申请需由部长审核、工场长批准。

　　人事课根据各部门提交的已通过审批的人员申请，着手安排招聘工作(分为作业员和干部两种招聘)。

　　对于年度预算要求集中招聘的员工，一般利用年末或年初各大专院校毕业生就业双选会(校内或社会组织的)或大型的招聘会(非应届生)；对于临时需要招聘的干部则通过当地人才交流市场从外部招聘或内部调整、内部推荐。

　　在招聘会或人才市场发布用工信息，说明岗位职责、人员数量、资质要求等信息。初步接受符合基本要求的应聘者的“个人简历”。

　　人事课组织相关部门根据应聘者的“个人简历”挑选应试的人员。确定应试时间、地点，向应试者递送考试通知。

　　笔试。在60分钟内回答30道测试个人综合素质的选择题，范围大致涉及计算、推理、常识、管理技巧、空间想像、领导特质、性格等方面。

　　论文考试。在笔试结束15分钟后进行，要求在45分钟内就某一指定题目撰写1000字左右的论文。

　　由人事课评判笔试和论文考试成绩，按成绩排序和淘汰比例挑选面试候选人员。

　　面试由人事课长主持，由两至三位部长和部长以上级别的高层人员组成面试小组。时间平均每位20分钟。

　　人事课整理面试记录，公布面试结果。

　　对合格人员解释说明体检、边防证件、劳务合同等事项。

　　从以上所描述的招聘流程，该公司的招聘特色可形象描述为“中规中矩，聘培并重，素质第一，重视潜质”。在调研过程中，我们还注意到如下特色：

　　该企业很注重自身企业文化的培育和巩固。企业内部有非常规范和成熟的培训体制，所以在招聘新员工时特别强调员工的综合素质和可塑性。对于曾在欧美企业工作，从而具有与日本企业文化鲜明反差的员工，不予优先考虑。(这是否也意味着：欧美企业也同样对待在日本企业工作过的应聘者。对此，我们未能进一步调研。)

　　应聘基层技术和管理干部的直接上级(课长等中层干部)一般不参加面试考核，而是由部长和部长以上的高层直接根据公司整体利益权衡决定人员录用。我们认为这可能是考虑到直接上级有可能会迫于个人利益(如职位)而拒绝录用能力高于自己的应聘者。这种做法与我们所强调的用人部门主管参加面试有所不同。对两种相反操作的价值孰高孰低，未有具体资料支持。

　　对学历的要求在逐渐淡化，优秀的中专、大专员工也能转为干部编制。所以在录用新员工前一般会考虑从内部的储备队伍中优先挑选。

　　面试采取结构化面试，侧重应聘者的综合素质和能力。面试题建立有题库，较重视情景题，如针对某种情景或实际问题提问，考察候选者的应变能力和管理潜质。

　　因为欧美日跨国企业在人力资源管理工作方面较完善，我们也想进一步探讨在中国的外资企业在招聘工作中的具体操作程序。根据企业的具体情况有所变化，一般情况下，外企的招聘程序大致由以下步骤构成：

　　第一步，为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的人员，外企的管理部门通常都要制定年度(或周期更长的)人力资源规划。通过这个规划，外企将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源管理部门牵头组织，其他生产、职能部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。根据评价结果，人力资源管理部门可以掌握目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。

　　第二步，根据评价结果，可以决定要招人员的数量和类型。通常，中层以下的职位由人力资源管理部门和需招聘人员的部门主管商榷后决定。招聘中层管理人员以上的职位则由公司高层批准，有些公司还要报请总部或董事会批准。

　　第三步，人力资源管理部门开始寻找潜在的职位候选人。至于用哪种方式寻找，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人，通常可以在学校或公共就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。

　　第四步，为了确保最合适的候选人得到空缺职位，通常需要一个科学的甄选过程。几乎所有的组织都会要求候选人填一张申请表。这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址、联系方式的简表，也可能是一份综合性的个人履历表，要求仔细填写个人的简历、技能和成就。求职者对于后一种申请表要认真填写，因为其中有些硬性的、可证实的资料可以作为某些工作绩效的衡量标准，人力资源管理者很可能根据其中一些栏目反映的与所申请职位的相关程度进行加权评分，并依此决定哪些人有资格参加第一次考试。

　　第五步，笔试。笔试通常要考查候选人的能力、悟性、智商、专业知识，具体内容根据职位和公司文化而定。笔试作为一种有效的甄选手段而被广泛应用，一般的人力资源管理者都认为，一份设计妥当的笔试问卷可以大大减小决策失误的风险。

　　第六步，面试。面试是一种最为普遍使用的甄选手段。人力资源管理者在与求职者面谈之前，一般情况下都对面谈进行了很好的设计和安排，这是对获得正确甄选结果的一种保障。有效的面试模式一般是结构化面试。

　　第七步，人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。通常这是一些大公司的做法。有相当大比例的求职者对他们的就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。对这些硬性资料进行核对，可进一步降低聘用决策失误风险。

　　第八步，进行体格检查。一般情况下，体格检查是为进行健康保险而做的，管理者要减少对雇员在受雇前伤病的保险开支。

　　第九步，签订雇佣合同。签订雇佣合同应是在受雇者开始劳动之前，或开始劳动的一周之内。大型企业的劳动合同通常是一份由人力资源管理部门制定的规范合同，求职者一般没有什么讨价还价的余地。

　　某民营公司招聘流程及其特色

　　某民营公司是一家生物肥料制造开发公司，员工规模仅70人；公司管理高度集权，基本上是总经理(出资人)一人说了算，公司管理不规范；公司有生产部、销售部、财务部及办公室兼管人事等部门。简言之，该公司是典型的处于成长阶段的民营中小企业。这类企业的员工招聘有其鲜明的特色。经调查了解，其员工招聘的程序如下：

　　一般情况下是等到业务发展需要，进行即时招聘。大中专毕业生分配制度的改革为此类企业的招聘提供了便利渠道，使其可直接到开设相关专业的学校招聘员工或招收实习生。由公司相关部门的主管收集面试者的资料并直接面试，面试过程基本上是由主管人员和招聘者交谈，完全凭面试人员的主观判断决定聘用。新进员工一般先分配到相关部门进行边干边学的在岗培训。

　　我们的了解表明，该公司尚未编制有岗位工作说明书，因此员工招聘并无详细的招聘说明书，招聘过程一切由总经理或其委托代表的个人主观控制，随意性较大。人力资源管理未能根据公司业务发展需要进行中长期人力资源需求预测，是民营企业(或初期家族企业)在后成长期必须着力解决的一大瓶颈。民营企业在员工招聘中讲求实效，可形象描述为“需要才聘，聘即能用，用只是用”。长远来看，这种招聘模式必将因未能为员工提供增值的职业生涯而限制民企聘到优秀的管理人才，从而不利于企业持续稳定发展。

　　然而，我们也应注意到由于民营企业在用人用工上有极大的灵活性，这不但使得民营企业能及时补充所需的基层员工，也能挖到想要的中高层管理人才，而且能及时更新员工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事负担。

　　理想招聘工作流程

　　人力资源部给公司带来价值最快捷、有效的途径是招聘到最适合公司发展的员工，以帮助公司实现经营目标。实践表明，能给公司带来价值增值的人力资源管理才能真正成为企业经营人员的合作伙伴。在此，我们试图通过探讨招聘工作流程的改进来提升企业价值。

　　为此，我们尽可能搜集了国内外企业成功实施人员招聘案例，从“优秀公司如何招聘高效员工”中探索出理想流程，

　　有与企业经营目标所匹配的完备的人力资源策略；确定职位空缺、人员配备需要的完整的程序；确定候选人来源的程序(中介公司、人才市场、报纸广告、推荐、内部提升等)；有特色的招聘说明书，主要内容包括有关公司的使命、目标、价值观的明确陈述；对于任何应聘人的基本要求(户籍、学历要求、工作经验等)；通过分析工作内容所做的职位描述；知道如何制订每个职位的人员要求；每一职位的胜任能力系列；面试组织专业化，包括有受过专业培训的招聘者；面试和评估程序中所用的工具；熟悉各种面试和评估方式；懂得如何操作各种测试方法(智商、数学、英文、潜能测验)；新员工人职培训的整套方案；建立公司人力资源信息库，引进职业生涯设计。

　　管理工作不存在“万能模式”，一家企业的成功经验可能是另一家企业的失败教训。显然，以上所谓理想工作流程不可能适合所有的企业在所有情况下对所有员工的招聘，它只是给人力资源管理者在招聘员工时提供一个从各方面综合考察招聘工作的模型。