几乎每个企业都有年终考评，但并非每一家企业都有有效的年终考核，为什么很多企业的年终考核逐渐流于形式？这里的原因比较多也比较复杂，但是不容忽视的一点是，很多企业没有很好地把握与年终考核相关的各种关系，使得年终考核或者陷于失败，或者流于形式。年终考核仅仅是手段，其目的是促进员工对企业的价值贡献。年终考核就仿佛是期终考试，是用来检验员工价值贡献的多少。因此，其中员工之间、员工与企业、企业的考察手段等方面就显现出几对不太容易处理的矛盾。

　　考核人与被考核人的关系

　　考核人与被考核人最重要的是良好的沟通。良好的沟通，包括各部门的上下级之间、人力资源部与其它部门之间，应该能保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。公司的环境应该是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

　　现在，很多管理者提出要从由“绩效考核”发展到“绩效管理”，两者虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。中国的文化是“和”的文化，当面直陈他人的成绩很难真正做到。一般情况下，真正要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。因为，的确，在一些企业中，在沟通不畅情况下的考核时常带来的人际冲突和紧张。

　　因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步。集体意识的改变是极为重要的。

　　的确，企业中有一部分员工对年终考核是有抵触心理的，在很大程度上是不有效配合的。正如学生害怕考试一样，员工害怕考核，这是正常现象。但是考核人应该注意到问题的另一侧面，正如成绩好的学生希望在考试中证明自己一样，业绩优秀的员工同样希望通过考核证明自己以使自己在企业中的利益最大化。很多企业没有真正吸引这些员工完全参与进年终考核中去。如果考核的结果没有真正在他们身上起到激励的效果，考核就会遭到他们与那些并不自信表现优秀的员工的共同抵制，这样年终考核自然就会渐渐失效。

　　只有充分的沟通，使得年终考评成为帮助员工的机会，促进员工进步的机会，同时使得员工充分了解到公司各方面对其工作的评价与看法，而不仅仅是一场考试，这才能起到年终考核的真正作用。

　　年终考核与过程考核的关系

　　年终考核应该经常提、经常讲，突出重要性，员工才能重视。年终考核与过程考核要密切结合。有很多企业，平时没有任何过程考核，突然来个年终考核，就仿佛学生根本不知道期末考试已经到来，但老师突然有一天抱着考卷走进教室一样。这样的考试学生来不及准备，它的确能够检验学生的水平，但是起不到促进学习、增加紧迫感的作用。一般来说，对这样的考试，学生考过了就考过了，不会再深加追究。只有小间隔地、不停地测验、考试，学生从中看到努力的效果时，才能促进学习，促进对年终阶段性成果的重视。

　　一般来说，在企业中，工作千头万绪，如果没有时间间隔的考核，员工很容易忽略年终考核。等年终考核到来时，反正一年已经过了，做什么努力都无力回天了，就随便敷衍了事，即便深受刺激，但是等到第二年，又把这件事忘得干干净净。就是说，没有与其他各种考核密切配合的年终考核很容易流于形式。考核是为了激励、提高和完善员工，所以信息要及时并且密集地给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒。到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时已经把工作做到位了。在这个问题上，要注意到企业考核的复杂性，很多项目的进程有它的周期，考核要与项目周期密切配合。

　　注重结果与注重过程的关系

　　企业不能不重视过程只重视结果。因为结果是过程的结果。这里包含三个要素：

　　首先，结果极为重要。例如，在惠普，实施弹性工作制，上班你去哪里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准。例如在2001年底惠普进行末位淘汰时，当时有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”虽然这个员工提出异议，但结果却无法改变，因为企业是要支撑以业绩为考核目标的人才标准的。这样的例子有些极端，但是我想说明的是即便是以“惠普之道”自称于天下的惠普公司也是非常注重结果的。

　　其次，过于功利的考核会带来灾难，有些企业家经常说，我不问你是如何完成的，只要你完成。这样的思想指针一定会出导向性的错误。只重结果会产生什么后果呢？安然公司“只能成功”的导向下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细地检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司“赢者获得一切”的企业文化的缩影。该公司的雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务。从注重考试成绩到一切以获得高分为导向了，必然的结果是树倒猢狲散，是安然公司恶劣畸形考核体系把自己放置在火山口上，导致安然毁灭倒闭。

　　再次，业绩必须与过程很好结合。一个好的结果必然来自于好的过程、好的工序。以麦当劳为例，麦当劳的食品并不如中餐馆的菜花色多、品种全，味道也并不鲜美。为什么它能发展成一个全球的巨无霸，而没有一家中餐馆做到这一点？因为流程、因为标准。流程与标准不能产生艺术品但是能稳定地产生一定质量的可预期的产品。流程与标准都是从实践中不断总结出来的。如果把中国大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序，这样炒出的菜肯定难吃，可能是大厨1/10的水平。但是这样可以积累手艺，麦当劳的分店开到世界各地，每个分店都可以生产出品质相同的薯条，而中国餐馆没有一家可以做到这一点。麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。生菜从冷藏柜到成品台不得超过2小时，炸薯条在成品台停放不得超过7分钟，牛肉饼不得超过19分钟，否则均为不合格。如果麦当劳只重视食品的质量，不重视食品的生产过程，它根本做不到质量的稳定保证。这个操作规程从哪里来的呢？一定是在不断考核总结中得来的。年终考核的时候也一定要注意到，这样的结果是什么样的程序下产生的，是因为员工的主观努力程度的问题，还是操作规程的问题。

　　软指标与硬指标的关系

　　通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，可以用二维坐标来表示。“专”是工作业绩，指其硬性考核部分：“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。年终目标考核有四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

　　对软与硬的考核结果如何处理呢？员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理办法：

　　①　当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；

　　②　综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；

　　③　如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；

　　④　如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

　　特别应该提出的是，通用电气是用事实来考核软性因素的。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。

　　除了以上这四点以外，还要注意到绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。

　　重视考评结果还有第二重涵义，即要重视考评结果的长期应用。年终考核与过程考核等整个考核体系应该是长期、连续的。考核有两重作用，一是检验员工对企业做出的贡献，二是促进员工工作，提高绩效。很多企业更多重视前者，以年终考核确定奖金、升职等等，这固然正确。但是，企业中既有优秀者又有称职而不优秀者，后一种照样可以进步，他们对企业也很重要，因为企业员工大多数都是这种人。如果考核长期的、连续性的编制成一条员工努力前进的道路，就能够起到既提升优秀者又促进称职但不优秀者的共同进步。