看了这个题目，可能有的朋友会有疑问：不对吧，KPI不是定量的指标吗，怎么还出现定性的KPI了。要解释这个问题，要从KPI的概念谈起。KPI（Key Performance Indicator）是英语关键业绩指标的缩写，里面核心的关键点，一个是“业绩”，是衡量任职者工作成绩好坏的，另一个就是“关键”，要找到有关键作用的工作衡量指标。当然，国外的KPI做法是大多是通过企业价值树的分解实现的，这样的结果是得到的指标都是量化指标，但是笔者认为，这样的分解方式在中国国内的企业中不适用。首先，价值树的分解方式比较适用于管理基础比较好的企业，因为价值树只能体现企业中创造价值的部分的工作，很多支持性的工作是体现的不完全的，所以如果企业的管理水平不高，这种方法可能造成很多短期行为，破坏企业长期可持续发展，影响企业的未来，而在中国目前的民营企业，能自称管理基础好的企业又有多少；其次，支持性部门的工作很难考核，价值树分解到最后，支持性部门的指标可能会很少，造成了系统的不平衡性，影响考核的效果。所以，笔者认为，在中国目前的情况下，KPI应该包含更多的内容，不只是定量的指标，还可以包含定性的指标，只要它符合“关键”这个衡量标准就可以了。

　　相对于定量指标，定性指标的考核是有一定难度的。由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，影响考核的效果。

　　而现实工作中，一些支持性部门和职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI（例如审计部，行政部，人力资源部等），定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性KPI的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。

　　定性指标的特点就是比较难以量化衡量。比如对于一个项目性质的指标，项目周期大于考核周期时，我们会发现不好评价任职者的工作成绩，评价过低会打消任职者的积极性，过高可能会和项目结果不符，使考核失去公平公正性。另外，定性指标的之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。

　　因此，要考核定性KPI，就必须从制定指标开始，用科学的方法来操作，减少定性指标本身具有的模糊和不确定性，提升考核的效果。制定定性指标的考核方法可分为以下两个大步骤：

　　一．多维度分解定性KPI
　
　　定性指标，由于一般是职责性的指标和项目任务性的指标，所以，我们需要设定相应的维度来描述KPI指标的完成情况。一般来说，可以通过时间、成本、质量等维度来分解定性KPI。

　　时间维度，考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度可以分为节省、正好和超支三个等级。当然，等级的划分也可以是5级或者7级。此外，需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

　　在确定了定性KPI的考核维度后，需要确定各个维度的分享权重，我们更关注的维度，需要设定相对较大的权重。

　　例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示： 　

　
　　考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。

　　二．设定具体的考核标准。

　　考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

　　考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。

　　1．等级描述法

　　等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。

　　等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。

　　例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。
　　

　　可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

　　2．关键事件法

　　关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。

　　关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。

　　例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键世间。

　　又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。

　　3．确定里程碑法

　　确定里程碑法师根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。

　　例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。 　

　　以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。

　　总之，考核的目的是评价任职者的工作绩效，KPI是一种考核的方法，在KPI的实施过程中，需要统筹考虑定量和定性的各方面指标，在处理定性指标时，要通过有效科学的方法明确定性指标的要求和评价方法，减少人为主观因素对考核的影响。公平、公正、公开是建立考核体系的基础，也是建立定性KPI考核方法要考虑的原则。