人力资源部门的管理者和组织领导者搭建一个共同学习人力资源管理最新知识、共享人力资源管理先进经验、提升人力资源管理综合水平，从而促进组织永续发展的固定平台。

　　主 题：全球化背景下的跨文化人力资源管理

　　主讲人：张德（清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系主任、教授、博导）

　　非常高兴和大家有机会在一块探讨现在比较关心的问题，跨文化的人力资源管理怎么搞？什么叫跨文化，不同的文化背景，比如说美国人到中国来，惠普公司、松下公司，日本人也来了，美国人也来了，管理中国人怎么管理。联想总部搬到美国，他在美国兼并了IBM的PC业务，杨元庆在美国办公，怎么管理美国经理和美国员工，这是非常复杂的问题，跨文化管理也是国际上的热点，前年我到美国访问的时候，沃顿商学院院长跟我说，他们全力以赴在搞什么项目呢，派一批教授到中国来，了解中国的文化和企业、中国员工、中国的企业管理，得出一点结论，美国人怎么管理中国人。教授搞了以后回到国内，再教美国的经理，他们发现美国的跨国公司在中国管理上成功的不多，一般都存在文化差异，文化不相容，美国人和中国人是两回事，在美国很好用的管理方法到中国来管中国人不行，他们感到这是很大的问题。跨文化管理成了世界上的热点问题。讲六个问题：

　　一、经济全球化与跨国经营的崛起；

　　二、跨国经营遇到的挑战；

　　三、正确认识文化差异；

　　四、正确对待文化差异；

　　五、跨文化人力资源管理的对策；

　　六，结论。

　　一、跨国经营有这样几个类型：

　　1、跨国建立子公司、分公司。中国很多大企业都在国外有机构，很多都是搞销售的，有的是搞研发的，这都属于跨国经营，研发中心设在美国硅谷，招聘美国的研发人员和经理，顶多去两个中国人，那个地方也是他的分支机构，在美国、欧洲好多销售网络，像华为、中兴通讯全世界各地有它的销售代表和销售办事处，这都是跨国经营，他在那儿解决各种问题，宣传、公关、签单。比较完整的子公司就是采购、销售生产、研发，完整的功能都在国外，像海尔，海尔的总部也在美国，联想总部也在美国，总部搬过去了，联想中国叫联想大中国区，是它总部的分支机构，总部搬到美国了，这样美国变成总公司，海尔在美国的科技园比中国大得多，总部也在美国。

　　2、跨国并购。2001年以后加入WTO以后就热起来，特别是最近两年，好多大公司到国外跨国并购，联想兼并了IBM的PC业务，中石油用了20多亿美元将近200亿人民币并购了哈萨克斯坦的石油公司，中国能源紧张，我们自己的油不够用，等于把哈萨克斯坦的一个油田买下来，对我们的战略上很重要。TCL兼并了德国一家公司，花很多的代价，还背了他的债，影响短期效益，现在TCL短期效益并不好。

　　3、跨国建立合资企业。改革开放以后，八十年代就进来惠普、松下，大量合资企业，包括台湾、香港、新加坡、德国，大众汽车基本上都是合资的。大量合资公司这也是跨国经营，对他们来讲是跨国经营，对中国的经理来讲也是这个问题，受雇于外国公司。有的也到别的国家经营，中国的经理可能派到韩国当经理，这都是跨国公司内部的调动。

　　二、跨国经营遇到的挑战有那些？

　　1、对驻在国外部环境陌生，不了解这个国家。美国这个国家和中国是很不一样，国家制度和办事的习惯，人民的价值观价值取向不一样，和我们差别很大，沟通起来很难，包括跟英国有一个故事，中国的教授到英国教授家里面去，孩子长得很可爱，他就摸着女孩的脑袋，就说你真漂亮，就这个动作，这个主人非常愤怒，在中国来讲很正常，是好意，英国人觉得不能容忍，女孩走了之后，你应该为这个事向我道歉，中国人感到很奇怪，道什么歉，你摸了她的头，没有经过她允许摸了她的脑袋，造成误解，认为随便一个人可以不经她允许摸她的身体，这是非常危险的，赞美她很漂亮，漂亮是天生的，不需要努力，这样的话容易造成误解，以为她这一辈子靠自己漂亮的容貌就可以成功，不需要自己做努力，这样对孩子影响不好，应该向她道歉，这是英国人，在中国觉得很正常，在美国、英国不行。我在加拿大、美国我都遇到很多类似的问题，习惯不一样，价值观不一样，管理员工时就不能这么来。

　　国家法律很不一样，西方国家非常注重法律，一切完全按照制度和法律办，按照协议办。中国人这个观念不强，我们都是第一把手说得算，跟制度有矛盾，按第一把手的做。我记得在新加坡国立大学当了两年客座教授，当时在大陆招收很多MBA，我的一个亲戚也报名了，资格审查要淘汰一批，100分以上算合格，他得了99分，我说得帮一下帮，找一下他的院长，跟我很熟练，能不能给一个机会参加下一轮考试，就差一分，考试不行就淘汰就完了，就没有怨言了，就这一件事情感到非常不可理解，差一分也是差，淘汰了你来说情，你让我违背制度干事，让我犯错误，他觉得你这个人干得对他非常很不利，从此对我很冷淡，你让我破坏制度搞这个东西，认为是腐败性质的，在中国觉得不算是腐败，就差1分，资格审查又不是考试，在那里不行，这就是价值观不一样，办事规则不一样，他们严格按制度办。

　　2、跨国沟通困难、语言的问题。我给中兴通讯做过两年顾问，搞手机基站系统，他们打到全世界了，最缺国际化人才，他们现在需要向国外很多地方派驻外人员没有人，首先外语口语很好的很少，大学生口语很好的不多，现在越来越少了，当时派不出去，后来硬派，谁要大学毕业派到国外去，派的过程在国外再学，可见语言过的官很少，很准确的文字语言很难，起草文件用词非常准确，英语很准学分辨两个词的准确含义很困难，要求比较高。

　　3、利益冲突。中国很多公司产品出去了以后，首先就是假冒伪劣马上出来，一大批仿制你的，比如云南白药比较好，卖到国外去，马上有一些假云南白药，比如康佳彩电也好，卖到泰国，一批假的康佳产品在市场上，当然我们国家也经常干这个事。一开始改革开放初期我们卖出去很多温州仿欧洲名牌的东西，仿人家服装和皮鞋，同样是破坏人家的信誉。我们出口打火机很多、纺织品，一个反垄断法罚很多钱，就卖不出去。罢工，中国在海外的公司办公怎么处理，社会主义国家，镇压罢工，这也是中国经理没有碰到过的，利益冲突怎么调节。

　　4、文化冲突。怎样使母公司的文化被驻在国员工所接受，这是很困难的事情。全世界和中国有关的跨国公司，西方强强联合失败的例子也很多，最近一个例子惠普和康柏，惠普和康柏都是了不起的500强，强强联合就更强了，都是搞IT，联合以后搞联合的女CEO被免职了，联合以后效益下滑，不像想象得那么好，强强联合，原来以惠普为主，康柏不干了，康柏公司以康柏为主，惠普的人不干，双方不能融合，联想兼并了IBM的PC业务，现在并没有很成功了，这个季度效益和上个季度的效益很好，但是兼并成功为时太早，看两三年，看文化的相容性，联想杨元庆能不能有效领导美国经理和员工，看中国来的美国经理我能不能领导中国人，总经理是美国人，了解中国文化的过程也是很耐心的事情，基本上他经常开一种会叫圆桌会议，请中层员工请过来，开什么都行，讲笑话也行，通过随便沟通增进了解，不敢把美国的东西拿出来管中国人，杨元庆在美国也不敢动美国的制度，需要双方了解之后再看怎么弄，这是比较稳妥的做法。

　　5、体制约束。国有企业遇到很多体制上的问题，搞采矿的，矿业机械工具的公司，给铜矿生产凿岩机，它和智利合资了，原来的厂长是中方的总经理，市里领导变成区领导，区委书记到工厂视察时，董事长因为太忙了，就得罪了他，有一点怠慢，区委书记大为恼火，免掉这个董事长，免掉董事长在合资公司里面受合资法保护，董事长是股东大会选的，而且外方那么多董事在那里，把董事长免掉，外方提出抗议，怎么把我董事长随便换了，跟中国交涉半天没有用，中国党委管干部，区委书记就给他搞下来，最终还是换了人，但是智利这方面非常恼火，以后合作没搞得太好，中国投资环境不是太好，得不到保证，一个非常能干的董事长为什么换掉，换了一个不太行，效益怎么保证，这是体制上的问题。中国的企业没有完全摆脱行政干预，有一系列体制问题不是完整的市场主体，法人治理结构不健全，碰到的问题是比较普遍的。

　　三、最难解决的是文化上的差异怎么对待，怎么认识。东方和西方的文化差异，西方追求卓越，东方追求和谐。中国人特别讲搞关系，多一个朋友多一条路，不太肯得罪人，美国人按章办事，只要谁违背制度，该惩罚惩罚，该管就管，不能说跟你认识就手软，这样自己职位保不了，追求效益，特别是国有企业，关系好就行，效益是第二位的，业绩不是最好，但是跟领导关系好，就提拔上去了，并不是因为你干得最好，而是最受领导信任就上去了，这是不同的概念，西方崇尚个人，东方崇尚集体，我们比较强调团队和集体。我在加拿大访问的时候，著名华人设计师贝聿铭，很多著名的建筑是贝聿铭设计的，他的弟弟贝聿屈，在加拿大华铁龙大学当化学教授，接待我们的就是贝聿屈，他的太太给我们讲故事，从台湾移居加拿大三十年，我的儿子和女儿都在这儿长大了，过了三十年，我们现在仍然是中国家庭，跟周围的大鼻子家庭是不同的，不同在哪儿呢，大鼻子家庭每天孩子干每一件事要给钱的，比如说刷碗五加元，扫地六加元，除草六加元，干完活马上付钱，三岁的孩子独立一间房子，父亲进门先敲门，他告诉你请进才能进，要不然他不高兴的。每个孩子都是独立的个体，都是很平等的关系，以个人本位，个体之间打交道，如果父亲向女儿借钱得签协议，利息多少，女儿说利息比外面要少就是照顾他爸爸，严格按照协议执行。他一个女儿和儿子，小的时候旁边小朋友干活有钱，他干活没有钱，一再要求是不是也发钱，他妈妈说我们是中国家庭，不给钱，小孩越来越大了，不给钱不行，不给钱不干了，后来就开始给钱，刷碗五加元，除草六加元，过两天逛商店，女儿看见一件衣服，一看一千多加元，他妈妈说，要学全学，他们干活要给钱的，但是买东西可自己花钱，花自己的钱，不能跟妈妈要，你们要想学全学，自己掏一千多加元买这个，如果让我掏钱可以，改回去，以后干活不准要钱，后来他的儿子女儿商量半天还是改回去吧，一件衣服得花多少时间赚出来啊，得刷多少次碗，由个人本位回到家庭本位，虽然在大鼻子这儿住了三十年，仍然是中国家庭。

　　企业里面中国人比较讲究团体，特别是东北，有些地区更厉害，抱团，抱团有好的地方也有不好的地方，西方讲究个人，包括欧洲国家，欧洲国家自己差别看得很明显，瑞典学者专门研究文化差异的，他表现德国英国法国文化差异，在德国除非获得允许，否则什么事都不能做，在英国除非受到禁止，否则什么都可以做，在法国即使受到禁止，什么事都可以做，法国人最浪漫也最散漫，最不守纪律，法国艺术比较好，德国最守纪律，最讲效率，德国货质量比较好，比较严谨，但是比较死板。德国人到法国办场，怎么管理法国人变成很大的问题，非常散漫法国人怎么办，法国人到德国办企业一样的，一点创造性没有，整天那么死板。

　　四、正确对待文化差异。

　　1、尊重驻在地包括不同的国家和民族、地区的文化。我到美国去跟海尔企业文化中心主任问他们，到美国管理美国人什么体会，比预先的要好，他们提了一个要求，雇佣美国员工、美国经理，中方经理很少，主要以美国经理为主，他们提出基本的要求，用美国人容易接受的方式贯彻海尔文化，美国人容易接受的方式，不接受就不能硬来，硬来不行，比预期的要好。其二有一个天天读，跟松下学的，每天早晨班前会，大家一块朗诵海尔精神和海尔信条，一个人谈谈体会，美国人愿意干，干得了，什么事不好办，美国员工不准批评和惩罚，美国人是批评不得的，一批评跳槽不干了，海尔是以严格著名的，海尔开会的时候，迟到了，迟到站墙根一刻钟，在美国这个行不通，美国人这不可理解，这侵犯我人权，凭什么罚我站，这是法律保护的，你违法了，不能罚站，批评也是不行的，现在在美国基本上不批评，各奖励和表扬为主，比较尊重美国的文化，否则也搞不好。

　　2、双方企业文化求大同存小异。IBM是文化历史非常久企业，联想比它历史短得多，联想兼并IBM的PC业务，联想的业务逐渐在那里推行，现在基本上原封不动，所有制度没有改，基本上是IBM的东西在那里，只是放了几个中国人，不敢乱动，很大的动作不接受，有很大的冲突。

　　3、各占所长、优势互补。联想电脑利用IBM的网络销到全世界，美国IBM电脑在中国的销售通过联想在中国打下市场，对双方都有利。

　　4、妥善处理文化冲突，一旦有冲突不要计划冲突，怎样化解冲突。

　　5、促进双方文化融合，最终找到办法，形成新的文化。既不是IBM的文化，又不是联想的文化，是联想和IBM合并以后新的文化，找到答案才行，否则这个公司以后很难有一个共同的东西被遵循。

　　五、跨文化人力资源管理的对策。跨文化人力资源管理有哪些东西要做呢？

　　1、转变观念、打破常规思维。常规思维用管理中国人的办法管理美国人，管理人很习惯的，而且我搞了这么多年卓有成效，凭什么罚站呢，人的尊严受法律保护的，迟到说迟到的事，但是不能羞辱人格，美国人认为不能允许，在许国不能用常规在中国的思维解决美国的问题，在美国是什么样的价值观对待这些问题，要调整思维方式，否则的话永远解决不了。在中国我们不同地区的也有跨文化的问题。广东的老板有钱，东北的好多国有企业非常便宜往外卖，到中国转了一圈，买两个国有企业，回来以后问你买了没买，他说没敢买，我到沈阳看两家企业不错，一是设备不错，工人的技术水平很好，为什么没敢买呢，要求我把所有的工人包下来，不能解雇，沈阳的工人很厉害，不仅抱团，说话有冲突的时候，说了两句话上去动手，就要开始打人，广东人特别怕打，广东人商业头脑很好，但是怕暴力，把拳头拿出来就什么话不说了，就这么办。东北工人怎么管，我没想好，不敢买，而且工会也挺厉害的，不太敢买这个企业，为什么？就是这个文化。不同地区的文化造就不同的工人和不同的管理人员，东北的工人据我观察，以柔克刚比较好，硬碰硬肯定吃亏，收买他的领袖，变成朋友、哥们，他为你管，不用你动手。他一说服这个人，大家一块服了，用软的办法，不能用硬的办法，以柔克刚是比较好的方法，要求领导人有灵活性。

　　克服文化自大主义，最早来到中国，德国的公司、美国的公司，以为自己很了不起，80年代刚来美国公司老总、日本的老板很多都是失败的，北京的切诺基汽车和北京汽车克莱斯勒公司合资，美方经理来了以后，那是美方最优秀的经理，到中国来强制推行美国的制度和办法，觉得美国最先进，你们很落后，推行我的办法，按照我的做法干，中方经理不合作也拼命干，冲突很严重，效益受影响，董事会检查工作，跟中方的经理和员工交流的意见以后，一致说这个总经理不行，这个人傲慢的美国人，到处强迫这么干，那么干，大家不愿意这么干，董事和到总经理谈了十分钟让这个人卷铺盖走人，最后怎么办呢？一般的跨国公司管理人员本土化就这么来的，找一个比较能干的中方经理替他管就管好了，中方经理知道怎么解决这个问题，不能用美国的方法，用这样人接受的方法。经理管理人才本土化是全世界共同承认的原则，现在很多跨国公司基本上80%的经理都是中国人管的，关键的岗位一般还是外方人员，转变观念，克服文化自大。

　　2、挑选文化相容性高的管理者。有的文化相容性高，有的文化相容性低，对不同文化尊重程度每个人不一样，找那些能平等对待不同文化的人，不是能干就行，必须文化相容性高。

　　3、管理人员本土化。在当地用中国人管理中国人，用美国人管理美国人。跨国公司对中国信不过找台湾人、香港人、新加坡人，都是华人，华人找不到找韩国人，

　　4、人力资源管理制度的整合。制度不能随便改，中国人改成美国制度，中国人受不了，追究的制度不要马上改掉，把母公司的制度一点点往里来，把最核心的制度渗透进来，就像梨树嫁接苹果，最后出来梨苹果，跟管理人员本土化相配套，渐进式的整合，在北京的跨国公司，中方经理干几年就跳槽，不是因为工资，工资一点不低，工资比国有企业高多了，为什么走呢？公平问题。中方副总经理年薪50万人民币，外方副总经理年薪50万美元，差八倍，而且他觉得比我少多了，不懂中国人，都是我干的，不干什么事，拿的钱是我的八倍，合理不合理，美国人看是合理的，他离乡背井到中国来，好多补贴加进去，人力资源管理怎么整合，怎样变成中国人有道理，你也有道理，这需要时间。

　　5、妥善处理文化冲突。有冲突时不要激化矛盾，逐渐找到共同点和共同目标，找到化解方法，要妥协。

　　6、文化整合。文化整合最费劲、最复杂、也是最关键的，形成共同的文化最终还是两家企业，永远变不成一家人，包括在跨国公司打工的中国经理觉得是高级打工仔，并不觉得是企业的主人，文化没有形成得很好，没有归属感。文化整合大概有三种，第一种叫移植。母公司文化强制推行，北京切诺基一开始就强制推行，克莱斯勒的制度全部搬到中国，不管接受不接受，不接受给你解雇就完了。这个办法推行结果不好的，双方顶牛顶得很厉害，风险比较大。

　　第二种嫁接的方式，尊重本土文化，以子公司文化为主体，融合风险比较小，但是有效性不是很稳定，过分中国化母公司的文化贯彻不了也是问题，贯彻太急，中国人顶着他。日本企业在大连，完全是日资的，不是合资，百分之百日本人投资，派了日本经理，最早日本经理为主管理，效益很不好，现在改成以中国经理为主，总经理换成中国人，现在搞好了，文化放手让中方总经理干，中方总经理完全用中国的办法搞，可是偏离了日本母公司的文化，但是效益很好，总部表扬他，日方经理感觉不好，日方经理觉得这种方法不行，有意见，文化冲突是存在的，中方总经理得到中国员工拥护，也没办法，这种状态是不稳定的。老板必定还是日本人，现在能赚钱，就容忍你，一旦势力比较大，就给你换掉，因为你对中国文化不尊重，日本经理也没有积极性，下面应该往日方母公司文化偏一下，主动贯彻一点母公司的东西，把好东西吸收进来，不能变成一家中国公司，日本公司变成中国公司？有一个长期的过程。

　　比较成功的西安杨森，强生公司是它的母公司，杨森老板是欧洲人，对客户服务，对员工负责，对社会负责，对股东负责。杨森宗旨忠实于科学，献身于健康，杨森目标要成为亚洲乃至全世界最美好的公司之一，杨森座右铭止于至善，跟追求卓越概念差不多，但用了中国人的语言。

　　公司培训费是公司总额的1.3倍，用大量的钱培训大家，让大家成长快，这是很重要的，这和中国文化不一样，中国的培训费是多少呢，国有企业公司总额的3%，公司总额130%，大量钱用在培训员工，老总创始人保罗。杨森博士，宁可没有一盒药品销售，也绝不允许用非伦理的手段进行促销，卖药不搞回收和行贿，药厂管理人员进修，他出钱，但是和买我的药没关系，不是给回扣，这种办法一直坚持到现在，卖药卖得不错。美籍总裁强调爱国主义，一个不热爱祖国的人，怎么回热爱公司，不热爱公司，又怎么热爱自己的岗位，我也热爱中国，热爱杨森。沿路走，捐希望小学，是中国式的，跟美国人的文化毫无关系，培养的经理有社会责任感，99年带中层干部到北京参加天安门国旗升旗仪式，这是比较好嫁接的方式，用这种方式把队伍带好，中国人容易接受的方式，杨森和中国文化最后变成共同的文化。

　　最终目标搞一个文化合金。铁就是铁，铜是铜，铁和铜在一块变成新的结束，镍和钢在一块是镍钢，不是镍，也不是钢，文化最终形成既不是IBM的文化也不是联想的文化，是IBM和联想的合金，双方都觉得是自己的文化，中国人觉得这个不错，美国人也觉得不错，这样的东西容易被接受，这个文化接受比较慢一点。比较成功是北京松下。

　　企业纲领：决心贯彻产业人的本份，力求改善并提高社会生活，以期为中国、为世界文化发展做出贡献。为了改善社会生活，以期为中国、世界文化发展做贡献，这是松下纲领修改了一下，为中国加上去，本来为世界文化发展做贡献，加了中国，实际上基本上是松下的，企业目标精诚一致，向彩色显像管、照明事业的国际竞争挑战。

　　企业精神，工业包裹之精神、实事求是之精神、改革发展之精神、友好合作之精神、光明正大之精神、团结一致之精神，奋发向上之精神，礼貌先让之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神，五条中国人，五条日本人的，搞了二十年了，搞得还不错，心里总经理是中国人。

　　企业价值观：同舟共济，义利并举。经营方针：以革新求发展，努力实现质量、性能、成本皆为本行业第一。员工意识：自己是本岗位的最高责任者和专家，做国际通用产业人，下一道工序是我的用户，北京松下文化是核心，既把中国和松下好的传统结合在一起，搞了20年下来效果很好。企业哲学，造物之前先造人，管理特色，防止问题再发制度，自觉补位风气，

　　7、提高领导者的文化智力。怎么宣传经理人员，跨国公司，宣传国际化的经理人，国际化的经理人要具备很好的文化智力，文化智力的概念，我们说智商、情商，现在多了文化智力，这是2003年英国教授和新加坡教授一块提的概念，也就是说对文化的认知和事业能力，对有意识文化，跟你不一样的，事业能力强的人，认知事业能力强的人就认为文化智商高。分了六个部分：认知、动力、行动。外乡人刘姥姥进大观园似的，什么都感到新鲜，但是不知所措。分析家，理性多，感性少，直觉者完全凭直觉做，感性多理性少。大使，很有自信和感染力，善于和别人沟通，有很强的沟通能力。模仿者像小品演员学什么像什么，到中国来，基本上跟中国人差不多了，很容易被中国人接受，变色龙，通晓不同文化体系，转变能力比较快，这三种人比较适合在跨国公司工作，适合做跨国公司经理。

　　1、CQ理论应用测量员工的CQ类型。2、根据不同类型分配不同的工作，外乡人当不了经理，只能做具体的事，外交家可以搞沟通方面，要是变色龙可以做经理。3、根据文化智力分类的原理，从任职、动力和行动三个方面培训员工，提高CQ水平。培训对文化认知能力提高，文化动力比较高，愿意对文化了解热情很高，我希望了解中国人和中国文化，了解以后我尊重它，跟他们一块工作，有很高热情的人动力比较足，怎样能够驾驭不同文化能力，要求经理人有一点能力，不光了解，怎么样把两个文化捏在一块，说服大家接受这个东西。

　　领导者改善CQ的途径：

　　1、提高文化的认知能力，对异质文化的敏感性和异质文化的领悟力，到美国去领导美国人，准确认知美国人，美国人讲效率，一切按章办事，尊重法律法规，美国人的自豪感，我见了美国人，美国这个国家很伟大，美国人的核心价值观是一句话，什么事要求争第一，干什么都要世界第一，这是美国人的思维方式，这个东西造就美国很多东西先进，但是另一面是大国主义，美国就是标准，反对美国就是反美，就是大逆不道，就要派军队打你，今天收拾这个明天收拾那个。我到美国，对美国的经理讲课，讲中国的人力资源管理，美国人提问是很积极的，第一个问题，为什么中国反美？我感到很难容忍，怎么中国人怎么反美了？在你提问现在这个时间里边，我们就不管别的，清华大学经济管理学院有十几个老师在MIT、哈佛、沃顿商学院在学习，按照你们美国课本教中国的经理，我们向美国学习，怎么反美，美国人做不同的事，不能提不同意见，一提不同意见就是反美吗？为什么中国收香港，香港为什么变得不好了？深刻理解美国人不容易，美国的优点非常多，要不然怎么变成世界第一，他们的形式和方式和不一样，要求你认识能力强，增强文化的认知动力，激情和愿望理解他们，文化的好奇心、求知欲，对文化整合的责任感把这个东西捏在一块，中国人和美国人一起合作把这个企业做好。增强文化行动能力。第一个就是尊重不同文化的诚恳态度。入境而问禁，到一个国家问禁止不准干什么，如国而问俗，在一个国家问风速，入门而问讳，比如黄色的花英国人觉得是绝交的花，不能拿黄色的花到人家家里拜访，非常不友好。b、模仿不同文化的应变能力，到什么山唱什么歌，像赵本山的本事比较强，模仿什么都像，到一个新的环境里边，很快和他们打成一片比较好。c、异质文化融合的沟通能力，看法不一样，怎样说服对方接受自己，沟通能力很重要。d、解决文化冲突协调能力。

　　8、提高领导适应力。领导适应力是文化适应性的前提，每个领导都有方式、风格，朱镕基大刀阔斧，敢作敢为，到那儿都是铁腕，别人推不动，我能推得动，但是比较粗暴，温家宝亲民，亲近老百姓，很吻合，关心老百姓疾苦，但是敢作敢为方面不如朱镕基，每个人风格不一样，但是遇到不同的文化，面对不同的对象，能不能改变自己的习惯，这叫临时的适应里，应变能力，改变我的领导方式，我现在用软的办法，该软了，该硬的时候硬起来，挑选跨国构思领导人大概要考虑领导适应能力的大小。

　　结论：经济的全球化呼唤国际化经理人。中国走向世界也变成一个大趋势，美国非常有名的波士顿咨询公司公布了未来世界跨国公司侯选公司，现在不是，未来是，找了100家，中国占44家，印度有20几家，其他国家很少了，可见他们也承认中国很多公司变成大的跨国公司，中国的企业国际化是必然趋势，但是我们缺的是什么，国际化领导人，国际化的经理人从哪儿来，国际化经理人必须具备跨文化管理的能力，中国人管好美国人、印度人，管好阿拉伯人，不同宗教信仰、不同民族能够管好，要这种能力。文化智力是衡量跨文化管理能力的重要指标，文化智力逐渐变成考核这种干部的标准之一。文化整合能力是国际化经理人的核心能力，不同文化能不能整合在一块，变成新的文化。在中国，跨地区、跨民族经营，也会碰到跨文化管理的问题。比如说我维吾尔族学生，假期到了新疆，找了十几家企业调查一下不同民族的公司，以维吾尔族员工为主的公司，汉族人做经理的和以维族做经理，以汉族员工为主的，他都调查过，得出来结论是一样的，文化融合非常重要的，跟你不一样民族满意度就小，必须尊重这些人。跨文化管理是人力资源管理的热点和难点问题。跨文化、跨民族、跨国的人力资源管理政策怎么调整，这是世界性的难题，在座的企业可能也会走向世界，你们也可以考虑这些问题。对个人来讲，至少把外语搞好，学习更多外国的知识，提高自己的CQ，这是必要的。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　文化我们的意识当中就是看不见摸不着，但是又实实在在影响国家团体、组织，甚至每一个个人行为以及一些习惯非常重要的力量。这方面有国际方面的差异和地区方面的差异，有民族方面的差异，有宗教方面的差异，我们在座好多人在跨国公司工作的，特别是经历国外教育的，都有一些比较深刻的体会。昨天在就餐时上海美迪亚刘总编也谈到这些人，包括上海人和北方人思维方式和组织方面也有一些差异，原来觉得文化是比较神秘的，通过张教授给我们的讲授，也通过张教授的研究成果，使我们感受到，我们对文化在不断地认知，原来看不见摸不着的现象正在改变，在人力资源管理方面看得见、摸得着、用得上重要的元素，再次感谢张教授