周文霞（以下简称周）：彭教授，在上期的访谈中，你给我们介绍了“以战略为导向的绩效考评系统’冲第一部分内容——以素质模型为核心的潜能考评体系，引起了读者的极大兴趣。今天，请你再给大家谈谈这套考评系统中其他部分的内容，好吗？

　　彭剑锋（以下简称彭）：“以战略为导向的绩效考评系统”共包括五个方面的内容，第一部分的内容我们上次已谈到了，这里就不再重复。第二部分内容，我们叫做“以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系”。我们为什么要研究、设计这套系统呢？主要是基于这样一种思考，中国的企业没有经历过工业文明的洗礼，员工的职业化素养及职业技能没有得到长期的磨顿与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神，换句话说，企业的员工基本上都是业余选手，喜欢凭直觉做事，不按职业规则办事。另一个就是不懂职业规则。认识到这个问题以后，我们认为很有必要在国内企业建立一套“以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系”，让每一个员工都懂得如何正确地做事，按什么标准、程序与方法做事才能提高工作效率，要履行岗位的职责需要什么专业知识和技能，需要什么样的职业意识和职业精神，并懂得什么样的职业规则。这就需要研究一套能够产生高绩效的工作行为模式。

　　周：这套体系和上次谈到的潜能考评体系有什么内在联系？

　　彭：潜能考评体系是围绕着员工的素质问题展开的，是属于冰山下面潜在的部分，而行为是冰山上面显现部分。这套体系关注的就是员工的行为与技能。一个员工有很强的工作动机、好的素质，但如果做事的行为不符合职业标准及工作要求，也很难产生高绩效。比如，我们经常说，领导者要做正确的事情，管理者要把事情做正确。这是两个层面上的东西，是一种职业化的行为。中国企业内部经常发生企业家与管理执行层角色错位的现象，大家都做了自己不该做的事，使得企业内部的交易成本很高。为了解决这一问题，在一个企业中我们把管理人员分为三个层次：领导者、管理者、监督者。三个层次的人员，他们的职业化行为模块是不一样的。领导者的行为模块是抓企业的战略方针，抓企业的核心价值体系，寻求企业发展的机遇，进行企业的资源整合，并做出决策。管理者的行为模块是要把企业的战略方针转化为具体的目标、计划，他要抓团队、部门内部的文化建设，抓资源的管理，要辅助并促进决策，要进行绩效改进。现场管理者要抓任务管理，把目标转化为具体的任务；要抓具体的工作环境管理，为决策提供具体的信息支持等等。这些都是属于同一类别、但不同层次的人的职业化行为模块。再比如，～个职业化的秘书应该为高层提供什么样的支持服务，如果要写一个会议纪要，应该怎么来写，应达到什么样的标准；一个市场策划人员要写一个市场策划书，应该按什么样的规范来写，应该达到什么样的标准。这些都是需要进行深入研究的。这套系统是华为在深入研究国外职业标准，尤其是美国的NVQ标准基础上，并结合中国企业的实际，研发出的一套“以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系”。

　　周：在具体的操作中，如何制定不同的工作标准呢？

　　彭：比如，做招聘的主要行为模块是，首先要做人力资源的需求分析，要做人力资源规划，研究设计招聘渠道，写招聘广告，掌握面试的技巧等等，这些都是关键行为。首先要研究关键行为模块，每一个行为模块又由若干个关键行为要素构成，每一个关键行为要素又需要确定若干关键行为标准。如果能把这套系统建立起来，员工按照职业化的行为标准及技能来做事，就可以大大提高工作绩效。

　　周：第三部分是什么内容呢？

　　彭：第三部分叫做“以战略为导向的关键业绩指标考评体系”。考核不能面面俱到，必须找出关键业绩指标，建立一个以战略为导向的关键业绩指标体系。设计关键业绩模型有两种基本思路，一是在研究企业成功的关键要素基础上来设计关键业绩指标体系；二是引进平衡记分卡的思想来设计关键业绩指标体系。

　　周：什么是平衡记分卡？

　　彭：平衡记分卡是哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维·P·诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后提出的绩效考核指标设定的思想和方法。其核心思想是通过财务。客户。内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡记分卡的绩效考核评价指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部经营程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充非财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而下进行分解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了～个双向的形成与改进循环。平衡记分卡木仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。但是，平衡记分卡也有缺陷，一是没有提出支持集团战略与集团下属各战略业务单位战略之间实现动态调整的理论框架；二是无法解决一个战略业务单位内部个人绩效考核的问题。所以我们对它做了一些改进，并在～些企业进行了探索性的实践，取得了良好的效果。但这个问题细谈起来比较复杂，以后有机会可以单独再谈。

　　周：那么，其他部分的内容是什么？

　　彭：第四部分叫做“以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系”。最近我们在一些企业中推出了中期述职报告，要通过中期述职报告将绩效考核变成一个管理过程。具体说，中期述职报告有几个功能，一是员工之间相互提供并分享经验与教训。我们要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就，并进行交流，这样就可以内生知识和经验，让大家共事知识和经验。第二，对客观环境及竞争对手的状况进行分析，找出问题后提出绩效改进方案，知道我下步应该做什么，使绩效变成一个动态调整过程。第三在改进绩效的过程中寻求支持，使整个企业变成一个支持服务系统。这套体系的目的是要把对关键业绩指标的考核变成～个动态过程，这也是学习型组织的一种方式，它使得绩效考核的过程变成了一种学习的过程，变成了员工自我开发的有效手段。

　　第五部分是“以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统”。也就是说，绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。过去人们总是认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是考核评价首先应该是管理者的责任。通过推进一套绩效管理循环系统，就是从计划、目标的制定到辅导沟通，帮助员工制定行动的计划，评价与开发员工的能力，并给他们以激励。在这个整个过程中，管理者都要承担绩效管理的责任。这套系统的推进最关键的是要对管理者进行绩效管理循环的培训。该系统实质上是管理者的管理技能系统。

　　这五套系统密切相关，组合在一起就形成了～套以战略为导向的绩效管理系统。实践证明，这五套系统对企业是有价值的，我们也正在对其进行持续的改进和探索。