“绩效考核”——这个幽灵无时不刻地在每一个员工头顶徘徊。在貌似公平的体系下，不可否认，无论是哪一种的评估方法都不可避免的存在着问题“死角”：突出少数人对大多数造成的负面的心理影响；只追求短期效益而忽视长期效益；只注重结果不去持续改进；考察个人绩效所带来的竞争、冲突和团队绩效不能统一；被动接受考核监管与员工个人主动性之间的差距以及人为打分带来的不公等等。 　　
 
　　曾有一份调查表明：在国内有80％以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。
 
　　那么，“如何将绩效评估过程透明化？如何既顾及短期绩效的达成，又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？”天津天士力制药股份有限公司通过“差异分析”的方法，即在每个月的考查中将计划和结果进行分析，寻找产生差异的原因，进而提出改进的方法。请看本期管理案例——《一场不断“寻偏与纠偏”的游戏》。
 
　　不断寻找差异的绩效管理
 
　　在天士力的管理者们看来，所谓的管理更像是一场“不断找到偏差和纠正偏差”的动态游戏。
 
　　生产部的张部长年纪不大，但管的人不少。作为公司最主要的部门负责人，她要对每天的生产进度负责。“我每天最主要的工作就是两眼盯着生产计划和实际完成情况，寻找出‘岔儿’的地方，然后我会组织相关部门和当事人来一起分析原因。”在张部长负责的生产系统，记者看到了每个工序下面的每个主项任务和分项工作在每一天的完成情况。其中没有按照原定计划完成的指标已经明确标出，并且注明了没有完成的原因。“3月6号的计划产量是1600kg，但实际产量只有1556kg。原因是化料车间需要进行每三个月所必须的微生物检查，耽误了时间。但是这一因素在月初制定计划时并没有考虑进去。通过这样的差异分析，我们在制定下个季度和月份的计划时，会将此类因素考虑进去。同时，我们也及时调整了生产计划。”生产部的张部长告诉记者。通过差异分析，生产部总结出三月份的整个生产计划中所出现的指标执行偏差以及原因。其中计划外的工作11项、计划内调整5项、计划不周1项、生产异常1项、设备异常1项、公用介质异常1项。
 
　　按照公司的有关规定，部门的工作计划每三个月将进行滚动调整，而每个月将由公司组织召开部门的“关键绩效指标及项目偏差分析会”，每一周，由部门组织个人的相关分析会，寻找出现差异的原因，评估过程管理的质量。
 
　　在天士力，公司每年也同其他大多数企业一样，都会提出一年的整体战略目标，再根据部门和岗位不同，层层分解落实到个人，形成可以量化的、具体的指标。对于部门来讲，主要是业绩目标和管理目标。对于岗位和个人主要是业绩目标和发展目标。而记者看到在“复方丹参滴丸节约成本10%”这一项公司目标中，最终分解为六七个层级的几十个小的指标。
 
　　同时，每个部门、项目和岗位都会制订每个月、每一星期、每一天相应的计划和指标。通过企业内部的一套自行开发的系统，每个岗位的员工都会清晰的知道自己每天的工作目标是什么、包含了什么标准。而每一层管理者通过每天指标完成统计情况，可以随时掌握工作的进展，了解出现问题的环节。
 
　　“这些指标中有一些重大指标是必须做到的，比如产品一次合格率必须达到100%，这样的指标是刚性的，必须遵守和达到的。但是在实际生产经营中，还有很多因素具有不确定性，处于动态的变化之中，导致执行结果，与原来制定的计划和基准有差异，直接影响原定计划的完成。在了解工作整个过程、每个环节的进展情况后，最重要的是对每一项有差异的指标进行分析。”天津天士力制药董事总经理李文对此作了总结：“绩效管理的精髓在于管理者持续不断的进行目标设定、对标、变更和纠偏。就像导弹只有不断通过调整参数才能对准目标一样。”
 
　　执行者参与目标设定
 
　　绩效管理的关键在于目标是动态而不是静态的，执行追随动态的目标而进行相应的调整。目标设定过程中自上而下、自下而上反复的沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，并向组织进行承诺。
 
　　在天士力，记者发现一个很有意思的现象：很多员工在最初制定考核指标时，仅仅列出了2～3项。
 
　　“最初我制定的工序控制仅仅是温度、含水量和时间三个指标。但是在工作中，出现了不稳定的偏差，他发现主要原因是含水量这一指标波动大，于是他又将这一指标继续分解为：加水量、搅拌速度、加热时间等一些更小的指标。”一位在化料岗位的员工说：“因为这些都是我主动提出改进的指标并受到管理层的鼓励，所以对我来说，并不存在被动的执行，也没有被监督去工作的感觉。所以在这个岗位上我很快地掌握了技术的诀窍并成为了技术骨干。”据了解，在很多职位上，通过员工自主进行不断的改进和细化每一个步骤，很多岗位的指标已经从最初的几项发展到目前的几十项、上百项。
 
　　“员工是企业的主人公。”对于这句耳熟能详的话，不同的管理者有不同的理解。在天士力的这场“游戏”中，最高层的管理者们扮演的角色其实只是这个“游戏”大规则的制定者和倡导者，真正参与到游戏中，推动游戏不断玩下去的是每一个员工。
 
　　“每年的年初我们会根据董事会的要求制定公司的目标，这个目标通常包括了四个考察角度：财务角度、内部业务角度、顾客角度以及创新学习角度。但是如何达到这个目标，用什么样的指标来考察，则是通过层层分解由员工与管理层的互动来制定的，并根据指标的层次和重要性每季度或每月进行滚动调整在执行过程中完善。”李文说：“我会不断提供给他们好的工具和方法，并指导他们通过实践进行完善，形成这种不断学习、持续改进、自我纠偏的企业文化。然后耐心的辅导他们成长进步成为企业的组织竞争力。”
 
　　四两拨千斤的绩效奖金
 
　　5％的奖金数额很小，却代表了组织对员工工作表现的评价和是否认可的信号，也因此带给员工很强的心理冲击。
 
　　不可否认的是，任何的绩效评估其实质都不能脱离开“职位－绩效－薪资”之间的内在关联，而围绕结果制定的一系列薪酬政策也会影响最终的绩效。
 
　　在天士力每个岗位的工资是固定的，体现员工绩效考核结果的奖金只占薪酬的5％。“数额不大，不是奖惩，仅仅是一种信号，但是起到的作用是四两拨千斤。因为它代表了系统和组织对员工绩效考核结果的认可与否，也会影响到年底员工的去留和升降级，向我们表明了企业鼓励什么、不鼓励什么，指引着员工的行为朝向企业战略和组织目标的方向。因此会带给我们很强的心理冲击。”一位员工这样评价他们的奖金。
 
　　而这5％奖金评判的标准，一个是依据员工在整个系统中所如实反映出的工作状况和指标完成情况，这样就避免了人为打分的影响；另一个很重要的评判依据是考察员工每个月通过差异分析的方法对自己工作改进的程度。
 
　　“如果一个岗位的员工提出下个月计划有20项改进，有15项达到了，有5项没有达到，我们会帮助员工找到那5项未到达目标的原因，并在下个月计划中列入到事实的指标中。通过统计分析，对员工的学习和改进能力进行评价。一方面我们考核员工执行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理员工的工作过程，并引导员工通过自我纠偏快速成熟，培养组织人才的核心力量。李文介绍了他们的做法：“包括年底的考核，我们更看中的是一个员工的学习能力和持续改进的能力、当然还有知识、品德等方面。”
 
　　好主意成为考核的重要指标
 
　　TMP(MBP的意思是“让好主意成为项目”，“让好项目成为现实”。评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。
 
　　在公司员工餐厅和车间的入口处，都可以看到一个颇为醒目的架子，架子上是已经印制好的TMP表格。表格分为管理、技术与其他三类，按照绿、蓝、粉三种颜色加以区分。表格的内容主要包括：个人提交的部分(姓名、部门、课题、问题点描述、改善方案、预计实施经费和实施参与部门)，部门初评(预计收益及计算方法、目前实施状态及效果)和公司评委会的评审结果三大部分。这些表格在员工上下班和吃饭时就可以随手取到。
 
　　每个月由总经办汇总各部门的提案交总经理办公会评选，当月根据提案的独创性、推广意义、可行性以及改善效果评分，选出的最高奖可以获得展示，优秀提案人申请作为项目立项并报费用预算，进入MBP项目管理实施阶段，未获奖的提案也将得到总经理亲笔签名的感谢信和纪念品。而获奖的提案会得到50元到2000元不等的奖金数额。并且每两个月公司将组织提案报告会与其他员工分享提案成果。
 
　　在记者看到的获奖提案中，有的改进了办公室照明系统为企业节约了数万元费用，有的则是通过对废药渣进行技术研究，为企业带来了新的效益，也有的提案仅仅是建议公司的洗手间改进冲洗系统，使洗手间更容易清洁，环境得到改善。
 
　　“这样做一是培养自主发现、思考、改进的具有创新精神内涵的企业文化，让员工在活动中感受到责任、价值和成就感；二是评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。我们为什么这样做？因为在我们这个注重知识、注重技术的现代制药企业，我们不是雇佣员工的一双手，而是雇佣员工的大脑。这个道理大多数企业都会说，就像‘以人为本’这个词一样，但真正形成执行机制将智慧和知识、技术和经验从员工的大脑导出并保存下来，形成实实在在企业效益的组织的确不多。天士力的这些机制还在不断完善和改进之中，而且空间还很大。管理没有永恒的答案，只有永远的问题。企业就是在持续不断解决问题过程中成熟、成长的。”李文总经理最后说道。
 
　　记者手记
 
　　知其为还要知其如何为
 
　　有人将绩效管理归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
 
　　中国不少企业存在的问题就是注重的是短期结果，注重人的短期业绩而忽视持续的发展改进，不太注重能力的发展。绩效评估、绩效考核就如“种瓜或者是种豆”。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择同样的短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，最后的结果只能是不欢而散。
 
　　在天士力的绩效管理体系中，管理者们努力打破的就是这个怪圈，将考核的重点放在了对员工工作过程和工作能力的持续改进上。对此，天津天士力制药股份有限公司的做法是：“注重过程胜于结果”——如果是过程正确而结果不好，会给予鼓励；如果是结果好过程不正确，相反还要加强督导。
 
　　该公司总经理李文对于这句话解释为：如果过程好，结果不好，说明你的做法是正确的，只是由于环境的不确定性原因而没有取得最后的成功，下一次一定会做得好；相反，如果结果好而过程不正确，我们认为这种好结果只可能是一种偶然的、或者是投机取巧得来的。如果我们对这种行为加以表彰，员工会纷纷效仿，这样将对组织正确的行为模式有很大的腐蚀性，对按正确方式做事的员工也不公平。
 
　　将管理的关注点放在过程而非结果上带来的另一好处是——保证企业和员工的持续改进动力，将管理“黑匣子”透明化。以前，员工干得好不知道为什么好，干得不好也不知道为什么不好，企业往往一罚了之，以至于员工下一次还会犯同样的错误。而且员工相互之间也没有进行沟通和反思，也没有反馈，当然员工就不会取得大的进步，组织的进步也无从谈起。而关注过程也就是通过经验和教训的不断积累，让员工明确的知道工作的目标是什么，该如何去做，干得好的原因是什么，需要改进的地方在哪里，正可谓“知其为也知其如何为”。