1992年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。发展至今，平衡计分卡作为新的战略管理工具，有效地解决了“如何将战略做实”这个世界性的难题。

　　在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。据有关统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%，世界500强企业中有80%在应用平衡计分卡。近2-3年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，国内许多著名企业已在尝试实施，平衡计分卡俨然已经成为了新管理神话。受到了经济界、管理学界、企业界以及学术界的热烈欢迎。平衡计分卡也被《哈佛商业评论》评为“75年来最有价值的十项管理工具之一”。

　　然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候，前不久，平衡记分卡的创始人卡普兰教授却开了一个天大的玩笑，他说：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但一半以上都是用错的。卡普兰教授的话值得我们深思。如果说世界500强企业使用平衡记分卡，一半以上都是用错的，那么中国企业用错了的可能要超过80％。

　　那么，究竟该怎样理解平衡计分卡呢？

　　平衡记分卡是一个战略管理和战略部署工具，它不仅要求提出明确的企业战略，而且要在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力。以保障企业战略的有效实施和落实。它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。平衡记分卡重在平衡而不在卡。平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。

　　平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。但是平衡计分卡的四个方面也绝不是固定不变的，其创始人卡普兰早已经明确的指出：“这四个方面应该被看作样板，而不是紧身衣。没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的；我们尚未看到一家公司所采用的少于这四个方面。但是一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于经营单位的状况和战略。”

　　基于上述理解，我认为有些公司并不适用平衡计分卡这种模式，原因如下：

　　1、平衡计分卡是为企业战略服务的，当企业并没有形成明确合理的企业发展战略（这个战略决不是深埋于企业决策人脑海里的考虑，也不是企业对外公开的文字材料中所体现的纯数字式的描述。），这种情况下，实施平衡计分卡无疑是缘木求鱼。

　　2、平衡计分卡是一种战略管理工具，它控制的是企业战略的实施过程，它平衡着企业的各个经营方面，保证企业不走向单纯追求财务指标控制决策的误区。在保证企业战略实现的过程中，它从客观上反映了企业经理人的素质。但如果过于强调它的绩效管理功能，从而作为单纯的考核工具来应用，无疑是在牛车上装飞机轮胎。相反，平衡计分卡更需要一个严密的考核体系来配合它的执行，在企业战略透明的情况下，通过有效的激励和约束企业经理人及员工的行为，从而实现企业战略的平衡发展。

　　3、平衡计分卡系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP等数据系统，它们为企业的决策提供了大量的基础数据。通过对这些基础数据的分析，逐层将信息传递到决策层，而决策层则使用平衡计分卡对这些信息进行衡量，从而发现企业经营中的问题，继而采取纠偏措施，保证企业的均衡发展。所以，企业信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的。如果企业信息系统尚未建立，我觉得要实施平衡计分卡还需要一个过程。

　　4、实施平衡计分卡要求企业的基础管理水平较高，要求企业有一个完善合理的价值链和产业链，流程顺，则百业兴，人力资源、财务、技术、营销、行政协调等，只要是松散连接在一起的。工作人员则会体会到不同部门之间的横向协同是多么的困难。因为只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。

　　5、平衡计分卡要求衡量出一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。如果一个管理成本较高的企业实行平衡计分卡后，成本管理水平没有变化，势必增加管理成本，有可能得不偿失。只有引入新的成本管理方法，如作业成本法，才能真正发现每一位客户所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

　　传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的资源的平均分配，而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例。传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。

　　作业成本法是以与传统成本计算方法不同的方面在于看待产品的制造成本方面，特别对于间接费用的分摊，作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品”。也就是说，将企业或生产线上典型的生产管理活动划分为若干个作业，然后按照每种作业所消耗资源的比例，分配间接费用。这样的话，归集到每种产品的成本，就取决于这个产品所包含的直接材料、直接人工和各个作业所消耗的成本。而这个成本则是真实的成本。

　　因此，作业成本法可以核算产品的真实成本，这对于分析产品结构，搞高技术产品的研究开发，研究产品的市场竞争力提供了精确的依据，而在此基础上实施平衡计分卡，则能够真实有效的为企业战略服务。否则，则意义不大。

　　6、平衡计分卡是一个长期的系统工程，一般来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。对于一个公司而言，可能要准备上千个分解指标，而每个指标的信息均需要不只一个员工的参与。由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那还是不要用平衡计分卡的好。

　　对于上述问题，很多企业确实缺乏深刻理解。只知道是依葫芦画瓢，无非是将企业的衡量指标分成四类而已，或者仅仅将平衡记分卡用做KPI的分类工具，或者将平衡计分卡作为单纯的考核工具。完全没有把握住其平衡原理和平衡关系。其实，平衡记分卡正是通过财务、客户、流程、学习与创新等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的。这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提升企业核心竞争力的过程。

　　总之，对企业而言，“只有量身的，才是最好的”，如果我们缺制度，那我们需要老老实实的做制度，如果缺流程，那我们需要认真地去制定流程，如果我们的战略不明确，则需要我们去制定切合企业实际的发展战略，当然，如果我们缺少战略管理，那么平衡计分卡无疑是一个正确的选择。