一、企业绩效考核遇到的难题

　　随着中国市场经济体系的完善和发展，随着在中国的各种所有制企业的竞争环境的日益改善，企业对适应于竞争环境的建立在市场化基础上的企业内部管理体系要求也越来越高。而绩效管理体系作为企业内部管理体系的一个重要组成部分，在对提升企业竞争能力、塑造企业的核心竞争力方面的作用也越来越大。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系之一，协助企业建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系是每一位人力资源工作者最重要的任务之一。

　　企业的绩效管理不仅是企业管理体系中非常重要的一环，同时，它还是企业管理的一个难点所在。这些难点困惑着企业，很多企业在困惑中徘徊，这些困惑影响着绩效考核的效果，影响着绩效考核健康的发展。根据对企业在绩效管理成功和失败案例分析，企业绩效管理的难点很多归结起来，其中包括：

　　1、考核系统不合理

　　重个人、轻组织，重个体组织目标、轻组织间联系。有的单个组织目标完成突出，不但没有促进整体目标完成，反而损害整体目标实现，考核目标缺乏有机的整合。

　　2、指标的困惑

　　除了销售、生产部门外，技术越复杂、工作难度越大的岗位越无法用清晰的指标衡量。一些能够清晰的指标对目标的实现又起不到关键的作用。

　　3、个人绩效与组织绩效的逐渐脱离

　　随着绩效指标的不断分解，层级越多越往基层分解，与总目标的关联性越小，花了很大精力进行对基层员工考核成绩对企业整体目标的实现起不到关键作用，大多数员工的精力也不在关注总体目标的实现。

　　4、考核和管理脱节

    在企业进行绩效管理的过程中，往往会出现注重考核过程轻视沟通过程、注重经济鼓励轻视改善环境等。

    对于一个企业来讲，要实现企业的整体业绩目标，就需要实施有效的目标管理和目标支持管理，首先将企业的关键目标分解到下面的各管理层次，比如：首先将公司的目标分解到下一级单位（如事业部、子公司、分公司或其它一级部门等），然后一级单位再将业绩目标分解到下一级单位（二级单位）等，依次类推，最终将目标分解到组织中的每位员工。其次，其次根据企业内部需求建立起动态的相互关联的目标支持指标，比如：根据企业主要实现目标组织的工作进程提出人力资源部门完成人员招聘和员工培训的要求等。第三，创造良好的实现企业目标氛围。

    在企业的实际操作过程中，一般情况下，多数企业更多的注重将企业的目标分解到一级单位甚至二级单位，这时分解的难度并不是很大，可以按照各单位的职责确定其责任中心的地位（比如投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心等）并将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到各级组织。

    但是，如果将各级组织的目标分解到个人，就存在很大的难度。除了销售类员工、一线生产类员工的工作可以进行量化的目标分解以外，其他绝大部分员工的业绩目标是很难量化分解也就无法建立与总体目标产生密切关联的绩效指标。其次，由于分解的目标时缺乏企业内部对实现企业目标支持的时间管理，极有可能造成支持目标实现的组织对实现目标组织的支持出现时间上的误差。第三，由于工作氛围指标看似与企业经济目标关联不大被绝大部分企业忽视了，把人当做了完成任务的机器。

  所以，从目标管理的角度，其一，企业量化的业绩目标可能只能分解到组织与部分岗位员工，而对于绝大部分员工来讲，需要共同承担组织的业绩目标，而不是承担本岗位具体的量化业绩目标。其二，在组织对实现目标的支持时，即在规定支持实现的组织目标时，应赋予组织实现目标的时间特征。其三，应对实现目标特定的主体---人，从心理和情感上给予更多的关注。

    由于建立一个联系的目标管理比简单的目标分解难度要大的多，且需要更多的专业人员参与，现实中在很多企业的绩效管理中就走向了两个极端：

    第一个极端，只关注于对各级组织的业绩考核和部分员工（比如销售类、生产类）的量化考核，并将组织的考核结果与组织的负责人或所有员工一定程度的联系起来，而对大部分员工的个人考核则没有给予更多关注（或者仅仅做一个主观评价，做为其晋升、晋级等的依据），造成个人实际的业绩结果部分或全部与企业或部门的业绩目标相背离。

    另一个极端，一部分企业则将组织的目标全部分解到个人，而且只对个人进行业绩考核，并将考核结果与个人的激励（薪酬、晋升晋级、培训等）联系起来。由于并非所有的岗位的业绩目标都可以量化考核，所以在考核中就形成以主观的评价为主的情况，而长期的主观评价必然会导致形式化和平均化，最终使个人的业绩结果与企业业绩目标背离。

    那么，如何能够使个体组织间目标实现不发生矛盾，如何更好的确定出个人指标，如何使组织的绩效和个人绩效更加有效的结合起来，使员工个人在完成个人绩效的同时更多的关注上一级组织和企业整体的业绩目标，使组织间更多的配合，从而在个人绩效和组织绩效间、组织与组织之间搭建一个非常有效的桥梁和纽带？

    希望通过在我们在实际操作中的一些做法，在本文中对以上问题进行一定的探讨和研究。

    二、建立分层多模式综合绩效管理体系的现实意义

    上面已经提到，绩效管理是企业管理体系中一个非常重要的环节，同时也困扰着很多的企业管理者。

    案例一：某一工程企业，虽然在目标管理方面（企业目标在各级部门分解）做的不错，年终销售部门财务部门也完成了规定的任务，但是由于工程销售大部分是在下半年完成的，使施工部门上半年人员空闲、下本半年人员紧张，且在施工过程中由于下半年施工密集施工前期垫付资金无法完全到位，至使施工部门根本无法完成任务。最终导致公司全年任务无法完成。

    案例二：某一个企业，公司的目标也分解到了部门，但是其只对一级部门进行考核，对员工个人则不执行考核。在考核与薪资挂钩方面，其所有员工的绩效工资都按一个固定的系数（不同岗位该系数不同）与部门的考核结果挂钩。在考核的执行中，不同业绩表现的员工其绩效工资将不再与自己的业绩表现挂钩，而只跟部门的业绩挂钩。这样，造成在实施过程中，在同一岗位系数上的员工，业绩表现好、贡献大的没有得到更好的报酬，而业绩差的员工搭了便车。

　　案例三：一个大型网络运营企业，虽然在目标管理方面（企业目标在各级部门分解）做的不错，并且制定了对所有部门和岗位个人的KPI指标体系并进行考核。但是在考核执行中，其主要还是关注个人的业绩考核。由于大部分员工的KPI都是非量化的，所以在考核执行中，变成了各级考核者对被考核员工的主观评价作为考核依据。由于各级考核者在主观评价判断标准上的差异，造成评价结果在各部门间的严重不公平。最终，虽然考核在做，但是考核结果不再与员工的报酬和其它激励相挂钩，考核变成了形式。

　　案例四：还有的企业指标体系做的很完善，考核过程坚持的也比较好，但是。由于对绩效管理的意义认识不清员工更多的关注个人实际利益的取得，企业也没有进行很好的疏导，造成管理者与被管理者关系紧张、人心浮动、离职率上升。

　　以上种种情况都是现实中企业实际发生的案例。在现实中，可能还有更多的企业在受到以上问题的困扰。如果企业能够在企业的绩效管理体系中搭建一套系统，将组织绩效和个人绩效有机的结合起来，使企业的各级组织和个人都能够既关注本部门或本人的绩效，同时又关注整个部门或整个组织的绩效，那么对许多还在受这类问题困扰的管理者来讲，还是有很好的借鉴作用的。

　　三、建立分层多模式综合绩效管理体系的实践

　　解决以上问题的方法之一就是建立分层多模式综合绩效管理体系，并注重营造出一个好的绩效管理氛围。

　　1、“分层”就是依企业目标对企业的各管理层级（包括公司整体、一级单位、二级单位、…单位、个人）所承担的责任确定不同的类型的指标进行考核。

①.公司指标：以利润指标为主的财务指标
②.一级、二级….单位：以分解的KPI指标和支持指标为主
③.个人：以业绩指标或个人能力指标为主

　　2、“多模式”就是根据不同被考核层次的特点采取不同的方式进行考核。

①.对组织考核KPI等方式进行考核
②.对个人考核根据根据岗位的重要程度和职责特点采用KPI、360°或个人能力评估方式考核。

　　3、“综合”就是根据不同的考核单位和不同的考核层次采用不同的综合成绩的方式。

①.公司成绩：以当年财务指标+增长率+来年发展潜力进行加权综合
②.一、二级...单位成绩：以上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩进行加权综合
③.单位主管综合成绩：以个人素质评估成绩+上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩+下级员工能力（或业绩）成绩进行加权综合
④.员工个人综合成绩：员工能力（或业绩）成绩+上级单位成绩进行加权综合
⑤.个人绩效工资：绩效工资额度与个人综合成绩结合。
⑥.综合手段：强制执行与沟通疏导结合、经济性薪酬与非经济性薪酬结合；项目效益和组织效益结合；员工的能力与对企业的贡献结合。

　　即在总体企业目标分解的基础上，以KPI为考核主要模式，根据考核对象不同的性质确定不同的考核项目，针对组织和个人对实现企业目标的贡献，结合组织业绩和个人业绩及个人与岗位能力匹配的情况对个人成绩进行综合评价的方式，并将这一结果按一定的比重与每个员工个人的激励（包括：薪资、晋升、培养等）联系起来的一整套的绩效管理制度。

　　员工所处的管理层级不同，其与各级考核结果挂钩的权重设计也有所不同。原则上，管理层级越高的员工与公司整体及部门的业绩结果挂钩权重也越高，反之，层级越低的其与个人的业绩结果挂钩的权重也越低。

　　员工对企业的贡献不同，其与考核结果挂钩的薪酬额度不同。原则上，对企业贡献越大、负责工作范围越广与个人业绩结果挂钩薪酬也越多，反之，对企业目标实现贡献的越小、负责工作范围越窄其与个人的业绩结果挂钩的薪酬也越低。

　　要建立和完善分层多模式综合绩效管理体系，有如下几项非常重要的工作要做。

　　（一） 确定企业实现目标的主导单位和辅助单位

　　即确定出最终实现企业财务目标的单位和保障财务目标实现的单位。不同性质的企业、企业发展的不同时期目标实现的主导单位和辅助单位不同，应根据与实现财务目标的关联程度确定，关联程度最大的、最不可缺少的就是主导单位，其他的就是辅助单位。由于在实际企业的组织架构中，同样名称的部门内部结构不同，同样职能的工作区分的部门不同，因此，企业目标实现的主导单位可能是一个部门也可能是几个部门的组合。如案例一的某工程企业，工程交付后才能最终实现工程回款，才能真正实现企业财务目标，这一特点都是其他部门无法替代的。因此，案例一的企业目标实现的主导单位应该是该单位的工程部门。

　　（二） 组织的战略确定和目标管理

　　企业的战略目标和年度经营计划预算是企业经营的根本依据，也是绩效管理的基础。所以实施企业分层多模式综合绩效管理体系的前提是企业要有明确的战略目标和经营计划及预算。

　　同时，企业还需要将企业的战略目标和经营计划及预算按照目标管理的要求层层分解到各级组织和员工。
　　
　　分解到各级组织的目标和预算一般比较具体和量化，这是组织绩效考核的重要依据，另外对组织目标的分解还会有一些非量化的专项工作，也是设立组织考核标准的参考依据。

　　分解到个人的业绩目标，除了一些岗位（比如销售类、生产类等）可以量化外，其它目标基本都是其岗位上所做的一些核心任务，虽然无法量化但是将作为评价其业绩表现的重要依据。

　　对一些无法量化的目标也可以通过设立该工作对企业实现核心指标、对实现目标主导部门的保障程度或实现该工作后可能带来得结果，以衡量其工作表现。

　　（三）组织业绩指标体系的建立

　　公司的业绩目标分解到各级组织后，需要建立各级组织的指标体系（包括公司整体、一级单位、二级单位、等等）和考核标准。

　　一般来讲，不同企业性质、不同业务特点的企业其指标体系也有所不同，需要根据各自企业的特点来确定。

　　确定企业指标体系的原则一般有如下几点：

　　1、战略导向原则

　　各级组织的业绩指标在价值取向上与公司战略目标一致，公司的战略目标和年度经营目标是建立业绩评价体系的重要基础和依据。

　　2、考核重点突出原则

　　业绩考核重点关注能够反映各级组织业绩的核心指标，核心指标的权重较高，普通指标的权重较低。对于部门来讲，核心指标反映部门核心业务的完成情况。

　　3、量化考核原则

　　考核指标中优先选择客观数据指标，比如：收入、成本、费用等指标。客观数据难以获得但又需要考核的项目将进行量化处理（调查、评分等），使其成为可量化考核的指标，比如客户满意度指标等。

　　4、可操作性原则

　　指标的可操作性指：

　　（1）指标计算所需数据可获得。
　　（2）指标目标值的选取客观、合理。
　　（3）指标的实际波动范围可以控制在合理的范围内。

　　5、保障的原则

　　公司目标实现的辅助单位应根据公司目标实现的主导单位的内部客户需求，建立保障单位的考核指标，考核指标可根据主导单位对某项工作提出的保障的范围、程度、时间设定，保障公司各部门之间为实现公司目标协调统一的动作。

　　6、激励原则

　　公司的各级组织业绩考核结果要充分体现业绩考核的激励性（对员工的薪资分配、晋职晋级、培训培养、员工职业发展等方面的激励效果）。

　　确定指标体系的方法目前应用比较广泛的主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI），另外一个是近期被广泛应用的平衡计分卡法（Balance Scorecard, BSC）。

　　关于这两种方法的介绍书籍及资料非常多，在此不做更多描述。

　　（三）个人业绩指标体系的建立

　　由于不同企业、不同组织内的不同岗位的工作性质和岗位职责差异性非常大，所以个人指标体系建立的依据比较少，但是在个人指标体系建立的过程中，要遵循几个重要的指导原则：

　　1、指标要反映岗位的核心任务

　　个人的考核指标最终目标是要评价该员工在工作岗位上的业绩贡献，所以考核指标一定要体现该岗位的核心任务要求，而且要跟企业的战略目标相一致。

　　2、量化考核原则

　　对于能够反映岗位核心业绩的量化指标（比如销售人员的销售业绩等）要优先选用，客观数据难以获得但又需要考核的项目将进行量化处理（调查、评分等），使其成为可量化考核的指标。

　　3、考核指标少而精的原则

　　由于个人考核指标中主管评价的因素比较多，尽量避免评价的项目多而繁杂。

　　4、全面原则

　　每项考核指标尽量从该项任务的完成质量、完成效率、工作难度和工作态度等多个角度去评价，以使评价结果更加能够反映客观实际。

　　5、能力素质评价的原则

　　对员工个人的能力、素质评价虽然不是绩效考核的重点，但从企业的发展的长远看，员工的素质、能力在企业发展所起到的作用越来越重要，此外，对员工素质、能力的评价也可以弥补因非员工因素造成的员工业绩误差。

　　（四）考核的实施

　　1、实施的保障

　　当企业的多级考核体系建立后，公司要建立强有力的组织保障去推动考核体系的实施与落实。期间，公司管理层的强力支持，以及实施领导小组的坚决执行是分层多模式综合绩效管理体系成功实施的保障。

　　2、实施的氛围创造

　　同时在实施前和实施过程中，还一定要做好宣传与培训工作，让各级管理者、各级员工能够认识考核体系、了解考核体系、理解考核体系，并最终拥护和赞成考核体系。这项工作在实施过程中至关重要。

　　3、实施的管理

　　好的绩效管理体系是绩效管理的开始，绩效管理实施是绩效管理的体系的最终实践，也是能否“公平、公正、公开”评价组织或员工的最关键环节。没有很好的落实，就会出现走过场、不公正等现象发生。做好实施工作要做好以下几个方面：

　　①.建立考核领导体系，明确考核组织相关人员的责任，并对考核过程进行监督，保证考核持续有效的进行。指导修正体系不完善的方面。

　　②.建立考核、统计体系保证考核信息完整、及时。

　　③.建立审核体系保证考核所依据的资料真实、可靠。

　　④.建立良好的沟通机制倾听各方面的意见保证考核及日常工作改进。

　　⑤.建立保证与企业目标相关联的综合评价体系，保证组织间内部工作的相互统一。

　　例如：

　　保证部门综合成绩=本部门成绩*权重%+被保障部门成绩*权重%
　　一级部门主管成绩=本部门成绩*权重%+个人素质成绩*权重%
 
　　二级及以上部门主管成绩=本部门成绩*权重%+上级部门成绩*权重%+下级员工平均成绩*权重%
　　员工个人综合成绩=本部门成绩*权重%+上级部门成绩*权重%+员工能力成绩*权重%

　　⑥.根据需要建立与项目能力相匹配的能力效益分配体系，保证员工对企业的实际贡献与个人所得效益成正比。

　　例如：由于欠资格上岗，岗位某项能力由他人替代完成时，该替代人应获得该项能力的效益薪酬。

　　⑦.建立与考核相配套的激励机制。

　　（五）各级考核结果的应用

　　各级考核结果出来后，各级考核结果的应用是企业执行分层多模式综合绩效管理体系的最终目的。各级考核结果可以与不同层级的员工的不同项目（比如改进工作、绩效工资、奖金、晋升、培训、培养等等）以不同的挂钩办法联系起来。具体可以由各企业根据自己业务的特点、考核的目的以及员工的承受能力等采取不同的方式。

　　由于涉及到员工的利益问题，对企业分层多模式综合绩效管理体系的推行还是要采取比较慎重的态度，需要通过公司的文化建设、通过反复的宣传与培训来使员工接受，同时在充分考虑组织及员工的承受能力的基础上稳步实施。

　　四、总结

　　建立企业的分层多模式综合绩效管理体系在一定程度上能够解决企业的个人绩效与组织绩效相背离的问题，能够让员工在做好本职工作、关注个人业绩的同时，来关注本部门的业绩、其它部门的业绩以及公司的整体业绩，从而能够增强企业的凝聚力与员工的团队精神。

　　由于公司的考核体系是一个比较复杂的管理系统，对于行业、性质、规模、成长阶段、竞争环境等提交不同的企业，在建立分层多模式综合绩效管理体系系中，还需要根据自身的特点采取不同的组织指标体系、个人指标体系，并且根据企业的需求和实际情况对分层多模式综合绩效管理体系考核中不同的考核结果采用不同的应用方式。