薪酬方案是否具有先进性，设计是否合理，一直是大家比较关心的问题。很多人认为，方案采用的理念应该越新越好，使用的分析工具、设计思路、执行程序也要越先进越好。我感觉这样的认识可能有点片面，是对人力资源管理解决方案认识的一个误区。

　　当然，对一个现代企业而言，采用先进的管理理念、管理方法来提升企业的管理水平是必要的，但一个真正对企业有效、切实可行的方案，一定是将先进的管理理念和管理技术和企业的实际情况相结合的结果，而不是片面追求现代性和先进性的产物。

　　“适合的就是最好的”。没有一个企业的方案可以完全套用于另外一个企业，尽管方案的设计理念、原则、方法和使用工具可以是相同的，但在不同的企业应用，其产生的结果必然也是不同的。这就是薪酬方案“唯一性”和“个性化”的特点。

　　有一个例子也许能说明“唯一性”和“个性化”。去年，我们先后为两家国有外贸企业设计了薪酬与绩效考核方案，其中一家是上市公司，另一家是国有独资企业。我们先为一家进行了方案设计，并辅助其进行方案的推进和实施，接着我们又为另一家企业进行方案设计。虽然同是国有企业，且同属外贸行业，在外人看来可能把一家企业的方案照搬过来，稍做修改即可。然而事实并非如此。方案的个性化在此体现得淋漓尽致。上市公司那家主要从事服装进出口贸易业务，产品比较单一，组织架构、业务流程相对简单，而国有独资那家从事多种产品的进出口业务，其产品种类繁多，达２０００种。两家公司业务特点的不同，决定了其组织架构、业务流程的不同，也决定了其考核的指标、考核的方式的不同。此外，两家企业的历史传统、企业文化、管理制度也决定了其方案的巨大差别。所以说，看一个方案是不是“先进”，主要的还是要看它是否适合企业需要，是否适合企业的发展阶段、企业文化和企业的接受能力以及企业的贯彻执行能力。单纯追求其先进性、合理性是不足取的。所以，我们在为企业提供方案时，都会给企业解释，最终的解决方案一定不是“最优”的，而是“次优”的，因为“最优”的方案只有在理想状态下才能实现，和企业的实际结合，必然会有相应的调整和妥协，从而使得最终的方案由“最优”变为“次优”。