战略、经营计划、职能与KPI
KPI体系牵一发而动全身，曾撰文简单提及KPI与战略有关，这次详细说一说KPI体系的形成与战略、经营计划、职能的关系。
战略 V.S. KPI
“战略”一词，观其名即知其来自于军事术语，如今在商业领域大发光彩，但无论在战场还是商界这个词都与全局有关。
战略包含愿景、战略目标、职能战略和业务战略等内容。但战略规定的东西太大、太宏观，如果没有具体的指引，很容易让企业的执行者们在空旷中迷失。于是我们将战略进行梳理、分析，找出关键成功因素（CSFs，Critical Success Factors，即哪些因素决定了战略是否能获得最终的成功）；再对关键成功因素进行分析，得出一些指标，这个指标体系的达成情况就可以反映整体战略目标的达成情况。
如果把企业的经营比成一次长途旅行，愿景就是旅行的目的（比如是“观风景”），战略目标是这次旅行的范围（如游遍西南六省一市），职能战略和业务战略就是选择什么样的交通工具、在哪里换乘、怎么保证健康安全地到达终点。这次旅行的“关键成功因素”包括重要的景点要观赏到、花费的时间要合适、支出的费用要合理、旅行结束时健康状况要良好（不能一次旅行就累出毛病来，再也不能出门了）等等。
战略 V.S. KPI
“战略”一词，观其名即知其来自于军事术语，如今在商业领域大发光彩，但无论在战场还是商界这个词都与全局有关。
战略包含愿景、战略目标、职能战略和业务战略等内容。但战略规定的东西太大、太宏观，如果没有具体的指引，很容易让企业的执行者们在空旷中迷失。于是我们将战略进行梳理、分析，找出关键成功因素（CSFs，Critical Success Factors，即哪些因素决定了战略是否能获得最终的成功）；再对关键成功因素进行分析，得出一些指标，这个指标体系的达成情况就可以反映整体战略目标的达成情况。
如果把企业的经营比成一次长途旅行，愿景就是旅行的目的（比如是“观风景”），战略目标是这次旅行的范围（如游遍西南六省一市），职能战略和业务战略就是选择什么样的交通工具、在哪里换乘、怎么保证健康安全地到达终点。这次旅行的“关键成功因素”包括重要的景点要观赏到、花费的时间要合适、支出的费用要合理、旅行结束时健康状况要良好（不能一次旅行就累出毛病来，再也不能出门了）等等。
那么怎么知道关键成功因素是否达到要求了呢？
这时就将因素显化为KPI（KPI， Key Performance Indicators， 其中Indicator就包含“指针”的意思，如通过汽车上的油表指针可以知道油箱里的油是否够用）。
如“重要的风景点要观赏到”这一因素，就可以分解为几个KPI——“景点总量”、“景点等级”、“平均每个景点的留影数量”等等。那么当旅行结束时用这几个KPI衡量就知道“重要景点观赏”这一因素的达成情况。每个因素都有这样的评价体系，那么这一次以观风景为目的的旅行是否如愿以偿就十分清楚了。
这时就将因素显化为KPI（KPI， Key Performance Indicators， 其中Indicator就包含“指针”的意思，如通过汽车上的油表指针可以知道油箱里的油是否够用）。
如“重要的风景点要观赏到”这一因素，就可以分解为几个KPI——“景点总量”、“景点等级”、“平均每个景点的留影数量”等等。那么当旅行结束时用这几个KPI衡量就知道“重要景点观赏”这一因素的达成情况。每个因素都有这样的评价体系，那么这一次以观风景为目的的旅行是否如愿以偿就十分清楚了。
经营计划 V.S. KPI
由于企业战略的时间跨度通常比较长（一般在三年以上），分解出来的KPI也比较难以指导日常的工作。所以我们需要将战略中的职能战略和业务战略分到年度、季度、月度中去，真正成为清晰的、可以执行的计划，即企业通常使用的“经营计划”。
仍以上面的旅行为例，把整个旅行内容分配到某一周，假设这一周的计划包括二个城市共计四个景点。这时对这一周旅行的KPI中一定包括“景点总量”是否完成（如指标值为4个）、“景点等级”是否达到（如指标值为平均达到II级）、“平均留影数量”是否达到（如指标值为20张/景点）等；同时也要考虑分解到这一周的旅行费用是2000元；为了下一周旅行，平均每天睡眠时间要在8小时以上…… 所有这些都成为这一阶段的KPI。
如果有某一周碰上百年不遇的大雨，那整个旅行计划和这一周的计划就要调整；如果本就安排某一周专门休息写游记，那么这一周就不会有“景点总量”、“景点等级”等指标了。
所以，我们的经营计划与战略紧密相关，对于近期安排的每一项计划内容都是为了远方目标的实现；KPI的具体选择是又与经营计划紧密相关，并非所有的KPI会有所有的时候使用，但它的框架是基本稳定的。
由于企业战略的时间跨度通常比较长（一般在三年以上），分解出来的KPI也比较难以指导日常的工作。所以我们需要将战略中的职能战略和业务战略分到年度、季度、月度中去，真正成为清晰的、可以执行的计划，即企业通常使用的“经营计划”。
仍以上面的旅行为例，把整个旅行内容分配到某一周，假设这一周的计划包括二个城市共计四个景点。这时对这一周旅行的KPI中一定包括“景点总量”是否完成（如指标值为4个）、“景点等级”是否达到（如指标值为平均达到II级）、“平均留影数量”是否达到（如指标值为20张/景点）等；同时也要考虑分解到这一周的旅行费用是2000元；为了下一周旅行，平均每天睡眠时间要在8小时以上…… 所有这些都成为这一阶段的KPI。
如果有某一周碰上百年不遇的大雨，那整个旅行计划和这一周的计划就要调整；如果本就安排某一周专门休息写游记，那么这一周就不会有“景点总量”、“景点等级”等指标了。
所以，我们的经营计划与战略紧密相关，对于近期安排的每一项计划内容都是为了远方目标的实现；KPI的具体选择是又与经营计划紧密相关，并非所有的KPI会有所有的时候使用，但它的框架是基本稳定的。
职能 V.S. KPI
分工与职能划分在原始的狩猎活动中就已经出现，工业社会和商业社会对质量与效率的追求以及技术进步的支持，使得职能进一步细化。
“组织管理之父”法约尔（Henri•Fayol，1841～1925）的《一般管理理论》更是将组织中的分工与职能划分及由此加强的专业化演化为经典组织理论（20世纪初）。
比如在绝大多数企业中生产和销售人员通常分别为两个部门职能（自己炸油条自己卖的早点档是二者一体的）；随着市场竞争的加剧，销售职能可能又分解为市场（Marketing）职能和纯销售（Sales）职能，纯销售职能可能再一次细分为面向个体购买群体和面向团体购买群体的销售…… 分工是为了强调专业化、提高效率，由此产生职能划分是对分工的固化，也由此可以对执行的结果进行追溯。
比如这次旅行是一组人同时进行的，那么有人负责看行李、有人负责买票、有人负责照相、有人负责确定路线等。那么在既定的时间内游览的“景点总量”与“负责买票”的人和“负责确定路线”的人很有关系，“平均留影数量”就与“负责照相”的人相关了。如果这样的责任关系错开，由负责照相的人来承担行李安全责任，由负责买票的人来承担景点照片没拍好的责任，大家都会觉得不公平，也根本无法承担这些责任。
KPI落实到执行者要充分体现的职能相关性，因为我们每个部门、每个人都只可能对自己可以影响的事情负责。那么，在KPI的推行过程中也需要对部门职能进行清晰的界定，在职能清晰的基础上合理地分配KPI。
当然，企业的正常运转需要团队精神、需要通力合作，但各司其职、各负其责是良好合作的重要基础。
总的说来，企业战略决定了KPI体系的整体框架，企业阶段性的经营计划决定了当期KPI指标的选取和指标值，企业内部的职能划分决定了KPI在承担者之间的分配。
这些关联关系决定了KPI体系的建立与使用与企业上上下下所有人都有关，每个环节的协调配合是KPI体系有效运行的重要保证。
分工与职能划分在原始的狩猎活动中就已经出现，工业社会和商业社会对质量与效率的追求以及技术进步的支持，使得职能进一步细化。
“组织管理之父”法约尔（Henri•Fayol，1841～1925）的《一般管理理论》更是将组织中的分工与职能划分及由此加强的专业化演化为经典组织理论（20世纪初）。
比如在绝大多数企业中生产和销售人员通常分别为两个部门职能（自己炸油条自己卖的早点档是二者一体的）；随着市场竞争的加剧，销售职能可能又分解为市场（Marketing）职能和纯销售（Sales）职能，纯销售职能可能再一次细分为面向个体购买群体和面向团体购买群体的销售…… 分工是为了强调专业化、提高效率，由此产生职能划分是对分工的固化，也由此可以对执行的结果进行追溯。
比如这次旅行是一组人同时进行的，那么有人负责看行李、有人负责买票、有人负责照相、有人负责确定路线等。那么在既定的时间内游览的“景点总量”与“负责买票”的人和“负责确定路线”的人很有关系，“平均留影数量”就与“负责照相”的人相关了。如果这样的责任关系错开，由负责照相的人来承担行李安全责任，由负责买票的人来承担景点照片没拍好的责任，大家都会觉得不公平，也根本无法承担这些责任。
KPI落实到执行者要充分体现的职能相关性，因为我们每个部门、每个人都只可能对自己可以影响的事情负责。那么，在KPI的推行过程中也需要对部门职能进行清晰的界定，在职能清晰的基础上合理地分配KPI。
当然，企业的正常运转需要团队精神、需要通力合作，但各司其职、各负其责是良好合作的重要基础。
总的说来，企业战略决定了KPI体系的整体框架，企业阶段性的经营计划决定了当期KPI指标的选取和指标值，企业内部的职能划分决定了KPI在承担者之间的分配。
这些关联关系决定了KPI体系的建立与使用与企业上上下下所有人都有关，每个环节的协调配合是KPI体系有效运行的重要保证。
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