曾经在主流企业里有过10年左右的人力资源管理工作经历，近年来虽然不再负责人力资源管理部门的具体工作，但人力资源部门一直是自己直接领导的部门之一。无论是平常与企业内部的HR人员或者其他HR朋友交流，谈得最多的就是企业人力资源管理的真正实现问题。但不约而同的是，这些HR管理从业者，几乎都把企业人力资源管理无法实现认为是企业环境造成的，比如领导的无意识啊不重视之类，似乎人力资源管理在企业真正的实现与从事这个工作的人或人力资源管理部门并无多大的关系。我今天站在另外的角度，来谈下企业人力资源管理实现中HR因素:

　　1，管理人力资源的基本理念淡薄或者缺乏，导致人力资源管理活动无正确的思想指导。我认为，人力资源管理理念可以简单归纳为2个方面的理念，1是基本理念2是实践理念。基本理念即通过管理实践证明了的行之有效的的人力资源管理思想，是一种普遍的共识。比如我们通常知道的以人为本，员工第一，对个性差异的承认等，也包括正逐步在人力资源管理实践中取得共识的如以绩定薪这样人力资源管理某个具体管理活动的基本指导思想。实践理念即是企业内部形成共识的人力资源理念。这种理念主要涉及到对企业人力资源管理活动的具体指导思想比如人才理念，用人理念，培训理念等。对人力资源基本理念的尊崇以及建立合乎企业实际的人力资源管理理念，是指导人力资源管理行为的前提。

　　2，对企业战略的认识不够以及不能与企业管理上层的持续沟通，导致人力资源管理活动的闭门造车以及无大局意识无全局观念，工作无前瞻性，处处陷入被动。企业战略决定了人力资源管理战略，而人力资源战略指导了人力资源各项活动开展与实施。人力资源管理只有在这个大局并服从这个大局下开展才可行。

　　3，人力资源管理的基础性工作不够与准备性工作不足，导致管理实施的空中楼阁与杂乱无章。基础性与准备性工作就是开展人力资源管理活动的前提条件，诸如一些基本的规章和制度，比如人力资源的战略性准备工作人力资源规划您做了没有?人力资源管理的基础-工作分析以及由此形成的一系列文件您完成没有?指导招聘活动的流程制度您设计没有?等等。。

　　4，工作重在"点"的解决，缺少线与面的联系和考虑，把人力资源管理进行条块分割，导致人力资源管理不能成为一个整体，无法进行有机的串联。在解决问题的同时也不断的滋生问题。举个简单的例子，很多人在解决公司出现非正常大面积员工流失的时候，都是单纯的认为是报酬福利问题，这样的问题出现难道就和工作分析，职位界定，招聘没有关系?

　　5，人力资源管理技术准备不充分，实证经验不足，导致人力资源解决方案只有权宜，没有权衡。技术决定了战术，一个人如果只有KPI经验或者只了解KPI，那么他的工作就会不自觉的在这个上面找解决方案?莫非KPI就是灵丹妙药?BSC，MBO或者就德能勤绩就没有一点用?至于实证经验在很大程度上是因为1是人力资源在中国导入时间不长，2是接触这个职业的人都比较短，所以，造成了在某个企业某个行业的单方面管理实践在后来的企业里进行推广。说到底，技术和实证经验决定了您的方案的可供选择性。

　　6，例行性工作无法做到尽善尽美，导致人力资源管理部门工作不被承认，在战略参与阶段前期就出局。试想，您如果日常的常规性管理活动就处理不了，您还能谈什么战略参谋，人家还相信您的业务伙伴的地位和价值吗?脚踏实地的做好例行性工作，是我们能够参与公司战略圆桌以及进行开拓性工作上来的前提。任何忽视这个方面的行为都会造成人力资源部门或人力资源管理价值实现的不可预期。

　　7，自我角色定位服务成为服从，参与成为旁观。服务是什么?服务是解决，是积极参与，参与是什么?参与就是处在管理的位置，肩负管理的职能。一个服务的口号，把人力资源部门喊得被动起来，成为随从与跟班，对涉及不可行的方案无法进行否决，而是盲目的跟从，结果鸡飞蛋打，几头不讨好。

　　8，夸大江湖能力，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡。7分江湖3分专业是最典型的说法，过分强调人际关系或者过分的专注人际关系层面的直接结果就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，并把自己的工作置于人际关系的旋涡。

　　以上凡此种种，都是极大影响人力资源管理实现的问题，作为人力资源管理工作者，我们又该做什么?