德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。”

　　对于管理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调“硬”管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调“软”管理，主张以人为本，实行人性化管理。

　　所谓量化管理，典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理、二战后福特公司“蓝血十杰”的统计管理、质量管理中运用的过程统计控制、支持管理的IT 系统等等。但无论哪条路线，最终的目标才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其是实践者所忽视。

　　在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司最后发现：原先设定的目标其实并没有实现！究其原因，是管理者往往混淆了目标和指标。目标是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用；而指标往往是评价性的，属于事后算帐。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。细究下去，流行的量化管理存在着以下六大误区。
 
　　误区之一：量化才好管理

　　凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非常关键。

　　如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取哪些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。

　　认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化了管理，但丢掉了灵魂。

　　误区之二：指标越精细越好

　　大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由计划财务部或企管部或总办或人力资源部来设计和制定，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批。

　　职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……

　　而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越 “正确”地做事，越偏离公司目标。

　　误区之三：指标应面面俱到

　　“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而 “木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。

　　实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

　　误区之四：财务指标是关键

　　在咨询实践中，我们发现许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向使企业内部忽视了最关键的要素——客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

　　事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理流程，开始反思过去单一的财务指标体系。卡普兰和诺顿的平衡记分法，系统地提出平衡公司生存与发展的绩效测评指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立起一套战略管理框架模式，值得企业借鉴。

　　误区之五：指标量化到部门

　　一般地，在制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。

　　但是这里存在几个问题：一是指标往往是整体性的，分解不了。比如前面提到的企业发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到。三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空。因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。

　　误区之六：系统重于管理者

　　不少公司应用IT系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的工具，“体”“用”关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失。