摘要：我国公共部门在推进绩效管理时，关键是要理解真正意义上的绩效管理，要避免以下误区。一是将绩效评价等同于绩效管理，忽略了绩效沟通。二是角色分配上的错误，推行绩效管理的责任在单位的高层。三是过于追求完美，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的。四是认为绩效管理只是要求员工做某事。

　　关键词：公共部门绩效管理

　　随着西方“新公共管理”（政府再造）浪潮持久广泛推进，总结我国传统人事管理经验及近年来人力资源管理的新经验，吸收国外人力资源管理的理论和实践经验，为建立和完善适应中国国情的公共部门人力资源管理学科体系而进行的探索是很有意义的。

　　近几年，公共部门不断在推进各项改革，但管理方式仍处于经验管理模式下的传统意义上的人事管理，与现代人力资源管理相比在性质上有本质的差异。尽早建立与实施适合公共部门改革要求的、适合公共部门特点的绩效管理激励机制，真正将政治上的激励、精神上的激励和分配上的激励相结合，是公共部门人事改革的重要一环。

　　一、机关事业单位人事管理的现状

　　从总体上看，机关、事业单位人事制度改革的进程，与社会主义市场经济体制和发展还不适应，主要表现在：符合单位特点的人事管理制度还没有完全建立起来，有效的竞争激励机制和自我约束机制还很不健全，能上能下、能进能出的用人机制还没有真正形成。各类工作人员的考核流于形式，选人用人存在着严重的主观主义。产生这些种种问题的根本原因就是人事管理体制的滞后。目前，尽管有些单位已实行绩效管理，但无论从形式上、内容上，都与真正意义上的绩效管理相差甚远，充其量只是文明建设而已，实行的绩效工资、绩效奖金也只是原来的换个名罢了。

　　二、什么是真正意义上的绩效管理理及其组成部分　

　　所谓绩效管理是管理者和职工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和职工在沟通的基础上，帮助职工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对职工的绩效能力进行辅导，帮助职工不断实现绩效目标。管理者通过科学的手段和工具对职工的绩效进行考核，确立职工的绩效等级，找出职工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助职工改进绩效提高中的缺陷和不足，使职工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话，绩效管理是管理者和职工对话的过程，目的是为了帮助职工提高绩效能力，使职工的努力与单位的远景规划和目标任务一致，使职工和单位实现同步发展。

　　在绩效管理这个概念几个值得特别注意的地方。 1、系统性：绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。 2、目标性: 绩效管理与目标管理很好地结合使得绩效管理更有成效。目标管理的一个最大的好处就是职工明白自己努力的方向，管理者明确如何更好地通过职工的目标对职工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 3、强调沟通: 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助职工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是职工和领导者持续不断沟通的过程。离开了沟通，单位的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善单位的管理水平和管理者的管理素质。

　　绩效管理由以上五个部分组成。

　　1、绩效目标:   绩效目标是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：  1）员工的主要工作任务是什么；2）如何衡量员工的工作（标准）？3）每项工作的时间期限？4）员工的权限？ 5）员工需要的支持帮助？ 6）管理者如何帮助职工实现目标？ 7）其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等； 以上是制定绩效管理目标的过程。一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：（1）服务于单位的战略规划和远景目标；（2）基于职工的职务说明书而做；（3）目标具有一定的挑战性，具有激励作用；（4）目标是明确的、可衡量的、现实的。

　　2、持续不断的沟通。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，要符合以下几个原则：1）沟通应该真诚: 一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。 2）沟通应该及时:  绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。 3）沟通应该具体:   沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。  4）沟通应该定期:   管理者和职工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。 5）沟通应该具有建设性:  沟通的结果应该是具有建设性的，给职工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助职工提高绩效水平。

　　3、信息的收集、做文档记录。 绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关职工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。在这个环节中，管理者要注意观察职工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与职工沟通的结果记录，必要的时候，请职工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

　　4、绩效评估。绩效评估一般在年底举行。职工绩效目标完成的怎么样，单位绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于单位绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是单位工资分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

　　5、绩效的诊断和提高。没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视单位绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高单位的绩效管理水平。

　　三、绩效管理中存在的误区及如何解决

　　在公共部门实行绩效管理，应首先避免如下几个误区 ：

　　（一）、将绩效评价等同于绩效管理

　　简单地认为绩效评价就是绩效管理，忽略绩效沟通，这是非常严重的错误认识。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和职工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成管理者和职工之间认识的分歧。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把职工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题、适合所有职工的评价形式。实际上这是从源头上就产生了错误的认识，始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，单位实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

　　（二）角色分配上的错误

　　绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人事部门来做，我们的一些主要领导只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的不好就是人力资源部门的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。人力资源部门对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行的责任在单位的高层，离开了高层的努力，人力资源部门的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。 所以那些认为绩效管理就是人力资源部门事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部门的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部门将这项重要的工作推行下去。

　　（三）过于追求完美。

    追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部门疲于应付，费力费神。  这种认识造成了人力资源部门大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部门的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和职工的工作方式。所以抛弃完美的幻想，管理者和职工能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。 

　　（四）认为绩效管理是管理要求员工做某事

　　这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部门和主要领导之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。 无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬丢给管理者和职工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。 直接管理者不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，职工更加会敬而远之。所以，必要的培训不可忽视，要让员工明白绩效管理对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合管理者做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让管理者明白对自己的好处，管理者才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

　　公共部门建立绩效管理不同于以往的德、能、勤、绩考评，是一个全新的课题。积极探索、完善公共部门的绩效管理激励机制对政府管理模式改革具有重要意义。