“企业管理＝人力资源管理”，“人力资源管理＝绩效管理”这是世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的定位与表述，企业对绩效管理的关注度从中可见一斑。
 
    但同时绩效管理却是企业界共识的“软肋”，无论是身经百战的企业家，还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜，让我忧”的绩效管理，绩效管理已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板，这与绩效管理在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。如此现状的原因林林总总，但终其原因还是人的问题。以下是值得企业反思的两个原因： 

    其一是人本身的复杂性，使得绩效管理成为人力资源管理中最为权变的环节，因此，无论从绩效指标体系设计到绩效方法选择，甚至绩效反馈面谈，都是以权变思想为指导———没有最好的，只有最适合的，因人而异，因岗而宜的考核，需要规则，更需要技巧。 

　　其二是各层级管理者在绩效管理中存在的误区与偏见制约绩效管理环节的顺畅与有效进行。归根结底是人的理念问题，认识问题。 

　　综上所述，绩效管理的规范与高效，首先应解决的绩效管理中的认识问题，而与众多企业家沟通中，却发现他们或多或少地陷入如下误区之中，因而希望为企业家的思想作一次纠偏，因为“态度决定一切”，也因为“正确的行为来源于正确的动机”。 

　　绩效管理误区之一：绩效管理＝绩效考核 

　　企业界、实践界首先混淆的是一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上环节仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个系统的循环，类似于戴明循环(著名的质量管理PD-CA循环，以发明者戴明命名，即Plan、Do、Check、Action)，它是一个流程和体系，绩效管理仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念———完善无止境。 

　　绩效管理误区之二：绩效考核＝业绩考核 

　　企业生存、发展的压力，使得企业的管理者们将其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标或最终业绩指标，而忽略了团队合作、人员管理、企业文化等过程指标。管理者们回避品质(能力)、态度(行为)这样的过程指标原因是多样的：一方面，源于这两类指标难于界定、难于考核和操作；另一方面是由于企业急功近利的生存压力，使得企业不得不用业绩评价，但业绩考核仅能提升短期业绩，往往无助于企业的长期发展，特别是企业的持续成长。 

    　业绩(凝结劳动)＝能力(潜在劳动)＋态度(流动劳动) 

　　因而，业绩是员工有能力干而且愿意干的结果，仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工、出色下属。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和最高的管理决策层(CEO)，而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。 

　　绩效管理误区之三：绩效管理的目的是为了奖惩 

　　“企业为什么要实施绩效考核？”当管理者被问及这样一个被认为无需再探讨的问题时，他们基本会不假思索地回答“考核为了公平、公正地鼓励先进、鞭挞落后，最终决定年终奖金的发放，红包的分配”。尽管各位管理者对绩效管理目的的认识没有错误，但他们的回答却是不完备的，或者是狭隘地理解了绩效管理的目的。绩效管理不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的，它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的，绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。 

　　因而，绩效管理应首先明确考核的目的，而目的的差异，直接影响绩效指标体系的设计、绩效指标权重的分配、绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法等绩效管理系统其他环节的设计与运行。例如：奖惩管理为目的的考核关注员工过去某一期间的品质(能力)、态度(行为)和业绩，而且业绩是权重最大的绩效考核指标；发展为目的的考核关注员工是否具备新岗位的潜能，是面向未来的考核，而且品质(能力)成为权重最大的绩效考核指标，以防晋升陷入彼得陷阱(即员工因为业绩优异而获得晋升，但在新的岗位却不能胜任工作，被“提升过头”)。 

　　绩效管理误区之四：360度绩效考核是一种最为客观、全面的考核方式 

　　360度考核也称为多维度、全面考核，主要侧重于考核主体构成的多样化，即考核主体由考核者本人、考核者的上级、下级、同级和外部人员(顾客或专家)等多维度构成。传统考核理念中对360度考核的推崇来自于因为多主体、多视角带来的更为客观、全面的考核结果，但现实操作中，360度考核多以失败告终，或流于形式、考核成为互赠人情的方式；或人际关系紧张，人际氛围冷漠。究其原因，考核主体的利益关系、权利等级关系制约了考核主体的公正性与客观性。 

　　例如：当部门奖金总额恒定，而部门内同事作为影响部门奖金分配的考核主体之一时，即管理中的零和博弈：部门内利益之和为零时，因为利益冲突的明显存在，就难以保证每个人考核的客观性。再如，下级考核也因迫于上级的权力和上下级信息不对称带来的思维局限性，而难以真实反映管理者的绩效状况。 

　　现实的经验和科学管理的分析带给我们的启示：不同的考核主体应分别适于不同的考核目的：管理为目的的考核，应以考核者本人与直接上级作为考核的主体；下级、同事、外部专家作为考核主体更适用于发展为目的考核。