在目前中国的环境下，HR经理要发动一个变革是很困难的。但是，在台湾很多企业也没有采用三天两夜的“变革活力营”方式，而是由HR部门找出一些在企业里比较敢讲话、比较有正义感的人，组成一个小组进行讨论。在讨论的过程中形成一种影响力，即在一个组织里形成一个有吸力的漩涡。如果领导对这个漩涡非常鼓励，很多人就会跳进去。原来只有一小群人在动，其他人是不动的，但是老板一直都说这个小组的人好，那么圈外的人就会嫉妒，于是就一个个往里跳。所以，在这个漩涡里面的人就越来越多，留在外面的就越来越少，反对的声音就逐渐消失。这是另外一种变革方法，时间要比其他变革方式更长一点，但还是很有效。松下幸之助去世的时候，整个松下公司所做的变革就是这种方式。所以，变革很重要的就是领导者要有绝对的决心和承诺，其他人才会敢于去做。

HR在变革中的主动参与和推动

　　现在，HR经理在企业变革当中所起的作用越来越大，是企业变革的主动参与者和推动者。人力资源管理者可以从各个层面帮助一个企业实施变革。

首先，HR经理要提出前瞻性的变革方法。由于企业的变革总是伴随着新的战略，这时HR经理相应地要参与组织的战略制定，尤其是组织战略的背后要有人力资源战略。现在很多企业在并购重组过程中，人力资源管理往往是滞后的。其实，在企业变革中一定要有相应配套的人力资源变革方案，HR经理要主动参与，用专业化的方案影响与促进高层的决策。

　　其次，HR经理要成为员工的支持者和服务者。在变革过程中，员工可能会有很多的不满或抵触，这就需要HR跟员工沟通，消除他们对变革的恐惧。另外，变革很重要的一个方式，就是培训学习。通过培训和讨论提升员工对变革的认识和理解，同时伴随的是员工能力的转型和提升。

比如，神州数码公司由过去的传统分销向IT服务转变的过程中，它新的战略、新的组织对员工能力的要求发生了巨大变化。过去的传统分销，只要手勤、脚勤、嘴勤就行了；而现在做IT服务，变成了客户服务顾问，要为客户提供系统解决方案，就需要他们了解客户的战略、公司的业务及核心竞争力，既得是工程师，又得是销售员。同时，思维方式也变了，过去不管客户怎么样，只要把产品想方设法卖出去就行；而现在要深化与客户的关系，要站在对方的角度去思考问题。所以，变革中就需要突破这种来自观念和能力的障碍，全面提升员工的素质，在这个过程中，人力资源部门起的支持与服务作用就很大了。

　　再次，变革也是理性的，人力资源部在变革中还需要做好这样几件事：

　　第一，在变革当中组成一支新的人力资源核心人才队伍。因为变革中总会有一些核心的人才想离开，如何稳定他们，如何依据未来新的战略、新的业务创新来分析确立企业新的核心人才队伍规划，这是人力资源部必须考虑的。

　　第二，并购重组过程中两个团队的人才结构优化。两个企业或者是几个企业并购重组过程中，人才结构优化与重整方案必须要配套。

　　第三，变革过程中HR自身能力的提升以及人力资源管理制度的创新等等。伴随着变革中人力资源部的作用越来越大，对人力资源工作者的能力要求也就越来越高。要求HR必须是工程师加销售员，也就是既要懂专业，又要有很好的沟通能力。如果没有很高的沟通能力，对上不能跟高层沟通，对下不能跟员工沟通，就当不好人力资源经理；同时，如果不懂专业，不能提供切合业务需求的变革方案，同样也不会受到别人的尊重。

HR在变革中的自我保护

　　在变革过程中一定要解决重大的发展瓶颈问题，这必然会造成很大的人事冲突和利益冲突。作为变革的推动者，HR经理自身却往往会成为变革的牺牲者。那么应该如何避免成为变革的牺牲者呢？

　　有一位HR经理曾经历过这样一件事。他对老板建议组织必须改革，并设计了整套变革方案拿给他看，老板同意变革并对他的改革方案相当满意。但同时，老板拿起电话，打到著名管理咨询公司，委托他们来做组织变革。最初让这位HR经理感觉很不好受，毕竟他比外人更了解这个组织存在的问题，为什么不采用他的方案？后来那家管理咨询公司经过半年时间，花了15万美金做出了一个组织变革方案，而这套方案和HR经理所写的竟然是完全一样的。但是老板告诉他：“我知道方案必定是会完全一样的，但是我不希望失去你。因为如果由你提出方案，那么变革中的政治你就躲不过去。所以我需要引入外部咨询公司来做。”

　　这是一件很有意思的事，HR经理可能会有很多思想，也会提出很多的变革方案，但是HR经理一定要学会做变革的幕后英雄，否则HR很容易就会成为矛盾的焦点，变革的牺牲品。所以，最终还得借咨询公司这个外来的和尚将变革方案变成一种理性的行为，这就是一个度的把握。

　　作为咨询公司，很多变革的思路往往是来自于企业，把企业的变革思路与咨询顾问的知识结合在一起，把企业要做的东西转化成咨询顾问提出来的方案，这就叫外来的和尚好念经。企业需要外力，如果没有外力就冲不破固有的思维框框。有很多老板都说，同样的东西，咨询顾问讲员工就信，他自己讲员工就不信。所以，任何一个企业的发展要靠多种方式推动，这也是一个管理艺术问题。好的老板在变革过程中会保护好自己的爱将，免得他们成为变革的牺牲品；但是也有老板却经常借自己人杀自己人，最后把自己的得力干将全部都牺牲掉了，其实这就是不懂艺术。

　　HR经理要想保障自己不会成为变革的牺牲者，除了老板要懂得管理艺术外，HR经理平常还需要注意培养一批人成为组织里面变革的中坚力量。这样在变革过程中，原来只有20%的声音是要变革的，80%的声音可能是沉默或者是反对的。现在20%的变革声音可能就会变成80%的变革声音。得到更多人的支持，HR经理在变革中自然而然也就不会变成牺牲者了。

HR在变革中的自我挑战
　　
细分起来HR经理在变革中应该承担四个角色：一个是销售人员，一个是懂业务的工程师，一个是人力资源专业工程师，还有一个是政治家。我认为这四个角色都是很重要的。假如不知道政治的话，就是完全不懂是非了。为什么？因为政治本身就是没有是非的。做HR确实需要懂得办公室政治，这需要有较高的EQ，就是说我和你谈话，不会仅仅听你所说的这些话，还要知道你隐含在这些话背后的动机。所以高超的沟通能力是最关键的。这在美国、日本和中国，任何国家都没有例外。

　　至于公司的业务知识，在迅猛发展的经济时代中，HR经理没有办法去完全了解这个公司所有的知识，但是他一定要知道每个人都是不同的，要知道每个人的优点在哪里，建议高层把合适的人放在合适的位置上，这是非常重要的。

　　一个人的素质就是天赋+经历+知识的综合体现。一个人如何把潜力发挥出来，是和环境有关系的。我很赞成盖洛普提出的观点，他认为人最重要的是发挥优势，不要试图自己去补自己的短板，不要打算做完人。用人是“大拇指理论”而不是“木桶理论”。人要发挥优势，自己的短板要靠别人来补。比如说一个人思维很发散，做事很难按部就班，但如果真把他改造成做事按部就班的人，他可能就变成了一个废物；所以，关键在于发挥优势，HR经理就是应该有能力找到并了解每一个人的优势，然后通过不同的人才组合形成一个互补性的人才团队。这种互补不是体现在知识和能力，而是体现在最深的内驱力上，每个人的内驱力是不一样的。正如刚才石博士所说，HR经理需要有很高的情商，关键时刻能把握自己，该坚持的坚持，该妥协的妥协，并保护好自己。有时过于专家性的人就太较真，该妥协不妥协，但是过于政治化的人该坚持原则又不坚持原则。另外，还有逆境情商，HR经理一定要有很强的经受挫折的能力，如要经受住领导的骂、同事的误解等。

　　所以，以上所说的这四个方面都重要，但排序并不重要，关键就是怎么组合的问题，要在具体情境中做出正确的选择。作为HR经理要正直和公正，如果HR经理不公正不正直，随便在老板身边说一句话，可能就会把一个人的一辈子给毁了。但处理具体问题时要有政治家的思维。

　　现在做HR经理的，创业时期不一定是专家，因为创业时期企业不规范，跟着老板摸爬滚打，更多地需要帮助老板推动业务，这时就需要你是公司业务方面的专家；但是企业成长到一定程度，需要构建专业的人力资源体系时，HR经理就一定要既是HR专家，又要懂得公司业务。我认为，现在中国的HR经理科学性不够，也不够职业化。所以如何在专业化素养的基础上保持感性的东西，这是非常重要的。

　　后记

　　变革是一种“折腾”，但不是为了折腾而折腾，而是为了企业更好地生存。然而，变革无论如何都是一个让人难受的过程，因此HR经理在有效促成变革方面责无旁贷。他不仅需要提供专业化、前瞻性的变革方案，而且还需要通过有效的沟通为变革增添润滑剂。变革既是理性的，也是感性的。只有在感性的冲动下，才能唤起心中的渴求，激发动力，启动变革；只有在理性的程序和方法下，变革的冲动才会得到巩固，并最终走向成功。