近年来，战略管理越来越受到企业界、学术界和中介机构的重视，在企业发展中的地位也不断提升，这是我国企业管理水平提高的一个重要体现。但是，企业战略管理中还存在不少难题有待进一步研究和解决。企业集团具有业务跨度大、管理幅度宽、管理层级多、分布地域广、产权关系复杂等特点，这更增添了战略管理中战略制定、战略实施及战略调整的难度。

　　一、战略环境分析与战略描述之间的相关性应进一步提高

关于战略环境的研究思想和具体工具、方法已经很丰富，在梳理企业集团的机遇与挑战、威胁和机会，识别影响发展的关键因素等方面具有重要意义，企业集团大多对此也投入了大量的精力和财力。但在整个环境分析过程中，一般到SWOT因素列示矩阵和TWOS方案优选矩阵之后，就直接生成了企业集团战略。这其中一个薄弱之处就是相关性论证不足，各因素之间的匹配关系受战略制定人的主观判断影响过大，缺乏计量手段的支持。

　　1、战略环境分析要围绕战略管理任务展开。企业集团的战略管理任务应该是明确业务领域、发展方式、经营地域及战略期间，还要明确各业务经营单元之间的协调机制。企业集团的战略环境分析应以此为主要导向，战略描述也必须清楚体现这五个要素，不可或缺。进行战略描述时可以借助如下模型。

　　2、战略环境分析必须引入动态参数。在许多企业集团的战略环境分析中，存在一种误区，即混淆了战略环境因素的可认知性与可把握性，将纷繁复杂的战略环境因素按照内部与外部、机遇与挑战、机会与威胁、政治经济社会技术等分类列示，进行一般性结构分析甚至是简要描述之后就归纳输出结论，或者进行因素匹配，这其实只是一个认知的过程，并没有进入对策反应过程，战略生成也就缺乏必然性。在企业集团战略环境分析时，除了历史性信息之外，其他信息都是不确定的，有的因博弈而不确定，有的随时间而不确定，应该分类分析，根据其确定性由强到弱给出线性相关性关系，必要时可以设置权重系数，对动态因素进行匹配。

　　二、在战略制定过程中应建立企业集团SBU利益协调机制

多种业务类型和经营主体并存是企业集团的一般现象，各SBU（战略业务单元）之间是否建立了较为顺畅的利益协调机制制约着企业集团的整体效率的高低。SBU利益协调机制不完全等于协同关系。在企业集团战略管理中对于资源共享等协同机制已引起重视，但是SBU利益协调机制却还没有引起足够重视，近几年分拆上市的国有特大型企业集团的发展现状也从实践层面反映了这一问题。有的企业集团在制定战略时没有对SBU利益协调机制进行合理安排，导致在战略实施过程中为调整SBU间的利益关系付出了巨大代价，甚至已经损害到集团的整体发展，却因这种不良利益格局已根深蒂固，再也难以调整。

　　从战略上设计SBU利益机制应该从价值流程、发展节奏、资源配置、组织结构、经营策略等几个方面入手，使各SBU在有序协调的情况下围绕企业集团中心目标发展。企业集团必须明确各战略业务单元存在的意义，清楚界定在集团产业链中的位置和功能，设计上下游投入产出流程、互补或共生关系，把握价值生成与流转路径。企业集团应按照现实贡献度划分支柱性业务单元、接替性业务单元与风险性业务单元，从全局出发，整体把握各战略业务单元的发展节奏，协调同一地域的经营策略，不要形成各自为战或内部恶性竞争的局面。企业集团在资源配置上对SBU应分类支持与投入，避免盲目性。企业集团还要合理设计各SBU的组织架构，既不能一视同仁，也不能过分升格支柱业务的组织级别，特别是在国内重视等级、易上不易下的环境下，避免出现尾大不掉、局面失控的情况。

　　三、战略实施要依靠高效率的绩效考评体系

　　追求什么就应考评什么，考评什么就应度量什么。当前平衡积分卡和经济增加值在理论界比较受关注，其贡献主要是为战略实施提供了系统测量的思想。但在中国目前的条件下，由于大量的指标难以获取和计量，加之政治与社会关系对企业的现实影响，增大了战略实施的复杂性，因此，平衡积分卡和经济增加值的应用还受到很多局限，可操作性还不强。另外，“战略执行是一把手工程”这是个浓厚中国式的认识误区，“一把手”的重视及身体力行是必要的，但“一把手”不可能全方位地监管战略实施。

　　战略的具体实施要依靠各级经营管理者的自觉力量，各级经营管理者的工作动力来源于集团的绩效考评办法，现阶段，保障战略实施比较现实的途径是建立一套高效有力的绩效考评体系。在战略实施之前，必须重新修订甚至是变革原有的绩效考评体系，要将集团战略追求的主要指标作为绩效考评的主要指标，并建立指标分解与测量体系。绩效考评体系的主要测量指标除经济规模、利润等传统性财务指标外，更要充分强调关系企业持续发展能力的资产质量、资本成本、生命周期等指标，根据企业集团自身战略侧重的不同进行统筹安排，使各级经营管理者的利益通过绩效考评与集团战略措施、战略目标高度相关起来。

　　四、保持战略的生命力应选择合适的战略调控工具与方法

战略实施的过程实质是战略制定的持续线性回归，这个过程从战略制定贯穿战略目标实现的始终。由于战略制定基于因素预测分析，必然要求战略在实施过程中做适时调整，一成不变的战略是不存在的。战略的生命力有两大基础，一是战略制定时对战略环境的准确分析与把握，二是在战略实施过程中对战略环境变化的应对。战略调整是当前企业集团战略管理中最薄弱的环节，很多著名企业集团的战略实施失败，重要原因之一就是缺乏良好的战略调整机制。战略调整机制的重点可以分为两大方面，一是应对已预见因素出现的偏差；二是应对未预见因素出现的偏差。

　　1、对已预见因素出现偏差的应对思路。所谓已预见因素就是在战略制定时就已经认知过的因素，只是因其可把握性较差，在战略实施过程中出现了偏差，对这种情况，可以通过线性回归的的办法加以修正。

　　2、对未预见因素出现偏差的应对思路。所谓未预见的因素，是指在战略制定时就没有认知到的因素，有的是全行业的企业都没有认知，对整个行业构成共性影响；有的是在企业集团内部随机出现的，只对本企业集团构成重大影响。针对前一种情况，战略调整的方法可以采取横向比较法，以其他企业为参照，对本身是否采取改善措施形成的结果进行预测，然后与其他企业进行比较，再确定调整方案。针对后一种情况，可采取纵向比较法，以自身为参照，对本身是否采取改善措施形成的结果进行预测，再与自身的历史状况做比较后确定调整方案。