企业转型之道
我国正处于经济和社会的转型时期，这既包括经济组织形式、增长模式的转型，也包括人们生活方式、行为模式的转型。随着我国社会经济转型大潮的涌动，国内企业在战略转型方面迈出了迅疾的步伐，转型也成为近年经济领域的热点之一。结合对“转型”字面意思的理解，可以这样讲：企业转型是指企业经营发生根本性的改变，通常是指企业发展方向等方面发生重大调整或变化。
企业转型的类型可以有多种划分方式，比如，按照发生的时机，可以分为危机条件下的被动转型和正常经营情况下进行的主动转型等。
按转型性质来划分，作者认为可分为以下几个层面（如图1所示）。
产业转移
企业战略转型的重要模式之一便是进入全新的产业或关联度较低的行业开展经营，我们把这种企业转型模式称为“产业转移”。其典型案例是电信巨子诺基亚。
我国对三大产业的划分是：第一产业为农业，包括林业、牧业和渔业等；第二产业为工业和建筑业，其中工业又包括采掘业、制造业、自来水、地力、煤气等；第一、第二产业以外的各行业均归入第三产业，主要是指向全社会提供各种劳务的服务性行业，包括交通运输业、邮电通讯业、仓储业、金融保险业、餐饮业、房地产业、社会服务业等。
产业生命周期
一个国家或地区的某一产业总会经历孕育成长、兴盛发达、盛极而衰，呈现新旧产业更迭的现象。产业生命周期用以概括一个产业从产生到消亡的整个过程。通常划分为四个阶段，即：导入期、增长期、成熟期和衰退期。
有些产业成长速度很快，形成阶段（或称萌芽阶段）可能迅即被跳过去；而有的产业却一直不能越过形成阶段；也有的产业在进入衰退阶段后，在创新和变革的影响下，恢复增长阶段。
不同产业每个阶段的期间程度不尽相同，如某些提供生活必需品的产业似乎无限期地停留在成熟阶段。
产业的边界并非一成不变的，而是随着时间的推移，伴随着消费者需求、新技术的出现而变得模糊，甚至有些产业会发生融合。
行业生命周期
如果从某个具体的行业着眼，其行业生命周期与大的产业生命周期原理上是一致的，即每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。一个行业的兴衰实质上是该行业在这个产业体系中的地位变迁。
企业关注产业生命周期，落脚点在于制订与不同产业环境相适应的企业战略和经营战略。
新兴行业的特点是尚未形成稳定的行业结构，不存在公认的竞争对策原则。这一阶段企业战略的自由度最大，但必须要注意与技术的不确定性和行业发展的风险性相适应。这一阶段的战略选择将在很大程度上决定企业未来在该行业中的经营状况和行业地位，因此，企业战略必须优先关注以下重点：促进行业结构形成、改变供应商和销售商渠道、正确对待行业发展的外差因素（指企业效率与社会效率之间的不一致）、适应转变的流动性障碍（指随着产业规模的成长和技术的成熟而迅速发生的结构性变化）、适当的进入时机等。
成熟行业的特点是市场份额有限、竞争激烈、竞争手段较单一。这一阶段企业通常可选择的战略举措包括：缩减产品系列、创新、降低成本、提高现有客户的购买量、开展国际化经营等。
衰退行业的特点是总体市场需求低于经济增长，市场开始萎缩，企业利润下滑，行业竞争结构发生了显著变化。这一阶段企业通常可选择的经营战略包括：领导战略、局部领导战略、收割战略和撤资战略。
第二曲线
企业进行主动的战略转型，不仅要维持现有的业务，而且要找到并发展出“第二曲线”，比如在不放弃现有企业的同时——继承它的优势，也有劣势，新建另外一个企业。
美国未来学院院长扬·莫里森于上世纪90年代中期提出“第二曲线”这一理念。对一家公司而言，创造公司大部分现金收入的传统业务定义为第一曲线；而随着未来新技术、新消费者、新市场带来的彻底的、不可逆转的变革，企业面临选择新的业务，即“第二曲线”。简言之，成长变化就是第二曲线。企业应该根据所处的行业生命周期的具体阶段作出正确的战略选择，适时开辟“第二曲线”。
产业链延伸
典型案例是“跳舞的大象”IBM公司。提到“产业链”，也经常会说成“产业价值链”；笔者将这一概念略加分解，分别简要介绍产业链、价值链、产业价值链。
产业价值链
通常讲的产业链，不外乎是指产业中的上下游关系，即：某一行业中从最初原材料到最终产品达到消费者手中，直至产品报废为止的整个过程，是由价值活动构成的（如图2所示）。
换言之，产业链是由“研发-生产-营销”构成的链条。
按照迈克尔·波特的理论，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，这些互不相同但有相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链（ValueChain）。
企业这些生产经营活动可分为基本活动和支持活动两大类。基本活动（PrimaryActivities）指生产经营的实质性活动，一般可分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务5种。基本活动与商品实体的加工流转直接有关，是
企业的基本增值活动。
支持活动（SupportActivities）指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施（如图3所示）。
价值链的概念通常被用作企业战略成本分析的主要工具，特别是用来分析某一个企业的经营状况。具体讲，当企业创造的价值超过其成本，则企业盈利；如果超过竞争对手，便意味着其具有更大的竞争优势。下图是通过GE公司的价值链来分析其竞争优势（如图4所示）。
进一步讲，一个公司的价值链根植于一个更大的活动体系之中，即价值链体系。这个体系包含公司上游供应商的价值链，以及涉及将产品交付至最终用户的下游客户或联盟的价值链（如图5所示）。
将产业链与价值链的概念结合在一起，指由供应商、厂商、经销商和零售商自身的价值链所组成的价值系统。
大型企业集团往往不局限于经营单一产品，而是在某一个或几个产业中通过向上下游的延伸，介入原材料生产、中间产品制造以及最终产品的输出，从而出现了产业内部化的趋势，使得大型企业集团的价值链成为产业链。
纵向一体化
纵向一体化战略(VerticalIntegrationStrategy)，也称纵向整合或垂直整合，是与产业价值链密切相关的企业战略，通常是指将生产与原材料供应者或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。
纵向一体化的程度决定了企业的价值链的宽度，也决定了企业内部活动的紧密程度。
通过实施纵向一体化战略，企业可以实现规模经济和范围经济从而降低成本；同时也针对供应商和顾客，建立起防御性的市场力量；企业为了从新的业务中获取利润而创造进攻性的市场力量等。
另一方面，纵向一体化的成本或称障碍则在于：日常开支和投资资金增加而导致的成本规模增加；管理活动更加复杂而导致管理成本增加等（如表1所示）。
其中，战略风险包括三个方面的内容：专业性风险，指企业通过自己的资产独自使用租金的能力；扩散风险，指当使用外部供应商后，可能存在的不正当的模仿以及企业在保护自己的技能时所遇到的困难；退化风险，指当分销和销售不是企业的职责时，对于顾客而言，产品的特点和服务偏离了方向。
决策流程框架（如图6所示）表明当许多条件同时满足时，企业就必须进行纵向一体化。这些条件包括：补充性资产特殊化、专用性制度弱化（指不能充分地阻碍复制和仿制）、特殊资产出现危机、投资的现金形势较好、处于相对有利的竞争位置等。
其中，补充性资产是指除了企业拥有的资产之外，为了生产产品和使产品商业化所必需的其它资产。企业必须拥有这些关键性的补充资产；如果面临资金方面制约，企业则应尽力通过建立伙伴关系的方式加以解决。另外，企业也应当尽早获得这些资产，既可抢在产品专用性制度保护生效之前进行产品复制，也可以避免因补充资产能力不足而导致经营中瓶颈现象的发生。
当然，学术界亦有对企业实施纵向一体化战略持相当谨慎的观点，认为除非在必须的情况下，企业不要采用纵向一体化，因为该战略代价昂贵、具有风险并且难以维持。
随着当代经济全球化趋势不断增强，更多的因素似乎不支持企业纵向一体化的发展，于是有学者提出关于纵向一体化的一个较为极端的论断：纵向瓦解将成为普遍的趋势。
综上，企业家应该根据企业自身的实际情况、发展时机，审慎地就是否开展纵向一体化作出战略抉择——既不应盲目跟风、趋之若鹜，也不应全盘否定、一味排斥。
多元化经营
多元化经营通常是指企业通过多种经营形式，进入与原所在行业或市场相关或不相关的行业时所采取的一种战略。李嘉诚和他的长江实业集团是多元化经营的成功代表。
多元化经营是针对企业从事单一产品经营而言的，因此，广义上讲，企业增加新品种和新市场都称为多元化经营。按这种理解，多元化经营更大意义上是经营层面的产品/市场战略。
笔者关注的是企业战略层面，特指在原行业经营的同时，涉足其他行业开展多种经营，是产业转移、产业链延伸方式以外另一种企业战略转型模式。
企业获得增长的方式有多种，比如可以通过在现有的业务领域中扩张，也可以是通过多元化开展新的业务。美国商业历史学家艾尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler,Jr.）总结提出美国各行业中企业获得增长和实现多元化的选择方式（如图7所示）。这对我们探讨企业战略转型模式，特别是多元化经营有相当的启发意义。
多元化的主要形式分为相关多元化和非相关多元化两种。
相关多元化
相关多元化是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点（通常是基于制造、营销或技术共通性）。
开展相关多元化的企业更容易做到利用上述方法提高盈利能力。要获得收益，企业应努力满足以下两个条件：一是企业核心竞争力适用于广泛的产业和商业环境；二是官僚主义成本（官僚主义产生与多元化企业管理的业务种类过多、经营单位间的协作欠佳密切相关）不高于资源共享和竞争力转移所创造的价值（此条件仅适用于适度多元化的企业，高度多元化的企业官僚主义成本往往过高）。
非相关多元化
非相关多元化是指企业进入与所在的产业价值链没有明显联系的产业。
开展非相关多元化的企业在提高盈利能力方面难度较大。获得收益，企业应努力满足以下3个条件：一是核心职能性技能高度专业化，在本公司核心业务之外很难应用；二是最高管理层拥有卓越的战略能力，可以有效地管理业务、收购和重组运营不良企业；三是官僚主义成本不高于重组战略所创造的价值（高度多元化企业不适用）。
由上似乎可以得出简单的定论：多元化能给公司创造价值；相关多元化一定比非相关多元化更能够提高盈利能力，且经营风险也更小些。但国外相关研究的结论并不支持这一观点。以迈克尔·波特为代表的西方学者认为，尽管适度多元化可能给公司创造价值，但高度多元化会降低而不是提高企业的盈利能力，会导致价值破坏而非价值创造。
总结多元化失败的原因有二：其一，大企业开展多元化经营所产生的官僚主义成本超过了多元化所创造的价值；其二，多元化的方向选择错误，特别是指以分散风险或实现更高增长率为目的的多元化。
实证研究的结果也显示：相关多元化也只比非相关多元化业绩表现略好而已。这是因为尽管相关多元化比非相关多元化更有机会创造价值，但与此相关的官僚主义成本也更高；这些高成本极易抵消企业所取得的相关收益，从而导致获得的利润并不突出。
相对于战略方向转型，经营模式转型是指企业经营方式、盈利手段发生等重大变化；而组织结构转型、人才结构转型、企业文化转型，通常是对企业战略转型的支撑，但往往起到成败攸关的作用。
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