完善薪酬空间，建立吸引员工的舞台

　　很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可又由于企业的种种原因限制，并不能做到有效选择或者优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面，比如说，对于一个大型的企业，一般是有严格的工资制度的，那么在同样层级的员工往往就有着能力的差别，甚至还很大，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。而解决好这个问题，则可以更好的将优秀的人才吸引到企业中来。

　　近来，笔者就遇到了一个这样的企业：A企业是国内一家大型的食品销售公司。公司经过前几年的飞速发展，销售业绩不断的提升，同时企业规模也在不断扩大，但伴随的公司扩张阶段的结束和规模进入到一个稳定水平，企业管理和组织架构也逐步的成熟起来，于是内部的薪酬体系和人员管理的问题日益显的突出起来。原有的薪酬架构已经显现不能适合企业发展的需要了，比如：企业薪酬采用一岗一薪的原则，导致整个的薪酬体系显的过于简单和刚性；企业薪酬结构也十分的单一，各个不同职能序列部门的人员的浮动比例都一样，都是结合企业年终目标完成情况设置的相同比例，结果销售业务人员认为比例低没有动力，职能部门人员觉得比例高收入没保障所以积极性低；同时由于企业组织体系和人员配备的完善，同层级中的优秀人员缺少必要的上升空间；这时，一些优秀的销售人员由于已经没有更大的上升空间而离职，留下的优秀人员业绩表现也开始下降。最后公平感的丧失导致企业内部离心增加，协作减少，企业发展面临很大的困境。

　　面对企业这些存在的问题，该如何解决呢？一般而言，有两个思路。一个是从改革现有的薪酬体系入手；一个是从完善业绩考核体系加强激励方面入手。当然，两者结合使用会有更好的效果。

　　首先，谈谈薪酬体系的改革思路。从现在比较新的薪酬理念，宽带薪酬的思路是解决此类问题的比较好的模式，宽带薪酬的使用不但能解决在同一岗位上面不同能力和不同业绩的员工的薪酬公平性问题，还为员工成长和发展留下了空间，员工也不必非等到职位的晋升才会得到更高的薪水，同时企业也不必为优秀员工的流失担心。但宽带薪酬体系的使用也有风险的一面，比如如何具体确定不同的员工在宽带中不同的位置？这里面就有一个量化和规范化的问题，其中最主要还是如何尽量的减少人为因素的影响，因为这直接就关系到企业内部的公平性的问题；还有如何控制企业的薪酬成本无限的增加问题，因为如果不能有效控制员工在薪酬体系中宽带中不同位置人数的比例，则企业就会面临薪酬成本增加的风险，如此等等。所以，宽带薪酬的理念如何得到有效的应用还是一个实际中存在的问题

　　另外就是通过完善业绩考核体系来区别不同能力员工的思路。这也是比较常见的方式，换句企业通俗的话来说就是“奖勤罚懒”。通过改善员工薪酬结构，比如加大固定和浮动的比例，使优秀业绩和高能力的员工能脱颖而出，这样，不用必须采用宽带薪酬的思路也达到了区别不同员工的目的。客观的说，这种方法从某些方面看，其激励效果在目前是很强的，尤其对于目前我国管理还不很成熟的企业来说是非常有效的，对于企业的生产人员、销售人员也是非常适用的。但从另一方面看，技术类、研发类以及其他职能部门就很难适用这种方法了。尤其对于高科技企业，人才的流动是很频繁的，而且通过一些统计的结果也看到了，对于高技术人才而言，企业吸引力中最关注的部分就是薪酬的固定部分，可以说薪酬的固定部分是企业吸引人才的重要方面，所以对于企业只是简单的从薪酬结构角度来改善并不能完全达到预想的效果。甚至可能加速优秀员工的流失。

　　所以在实际的应用中，往往将以上两方面有机的结合起来。就以上文我们遇到的企业为例，面对企业的问题，怎么有机和系统的解决这些问题呢？

　　首先，通过对企业的分析，我们看到出现这些问题的根本原因还是在于企业的薪酬体系过于简单，薪酬体系基本没有可调整空间，没有给员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台；企业过于强调简单管理，反而导致内部公平性降低；薪酬也没有针对各个序列做出整体的长远规划等等。

　　所以，针对这些情况，我们提出的系统的解决思路：首先，根据对各个职能部门特点的分析，将各个岗位归纳为相近的四大类职能序列，如表所示：

　　其中，占人员比例最多的是销售人员，也是产生问题最多的部门。

　　然后确定总体思路，就是要改造薪酬的钢性特征，采取宽带的薪酬设计思路，同时完善考核体系来补充优化宽带薪酬体系的可操作程度，并具体针对不同序列岗位，对薪酬策略和方针进行有针对性的细化。

　　在实际方案中，先依据企业对公司薪酬曲线的市场定位，结合市场调研数据确定各个岗位的市场薪酬数据的标准值，并以此作为该岗位的薪酬中位值建立宽带薪酬区间，在此区间中将岗位薪酬分为四个薪酬档次，从而形成薪酬可调整空间。在此空间中，优秀员工的随着业绩和能力的增长薪酬也能得到不断的提高，从而为员工的成长提供的更广阔的空间。

　　但如上文提到那样，如果我们只是简单的建立这样的宽带薪酬体系，在操作中将面临两个很大的问题，一个是同一岗位上多个员工的定位问题，一个方面就是企业总薪酬成本的无限增加问题。解决这样的问题就又要回到我们首先做的职能序列的分析和归类工作中，如前表所示，在对企业的了解中，我们看到A公司作为一个销售公司，占比例最多的员工都是销售序列中，同时也是同一岗位集中多个员工的部门序列(其他三个职能序列基本不存在这样的问题)，所以我们可以针对该序列进行薪酬策略的进一步细化。考虑到销售人员的特点，我们是通过完善业绩管理体系的手段(比如增加浮动比例和增加过程考核指标)来显现和区别不同能力的员工，并予以有效激励。对于众多的销售人员只是简单依据经验积累、历史销售业绩表现、公司工作年限等几个方面做了粗略的分类，更多的工作集中针对不同的产品设置销售人员的浮动工资比例，当然基本的前提是销售人员的浮动比例都得到提高，浮动比例基本都集中于50-70%之间，这样一来，大大提高了销售人员的积极性，也是销售人员获得比较满意的公平感。在此同时通过建立完善的制度，将员工薪酬档次的提升和公司的业绩紧密结合起来，这样也就同时避免了企业薪酬成本的控制问题。

　　通过这些针对整体宽带薪酬体系的有效补充和细化，使得整体的薪酬体系获得了良好的操作性。同时由于薪酬空间的扩大和员工多方面的发展前景的吸引，企业员工的工作积极性得到很大的提高，也对行业内其他企业的优秀员工产生很大的诱惑力。

　　事实上任何一种新酬设计方法都会存在不足，所以在具体企业的薪酬设计过程，必须针对企业的实际情况做相对有效的细化和调整，这里通过一个企业的实际情况谈了对具有吸引力的薪酬体系设计的具体思路，虽然可能并不适宜其他企业，但希望能对大家的薪酬实际操作工作有所启发。