在仔细讨论这个问题之前，我们先来看看平衡计分卡的历史渊源。

　　平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能夠转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与內部绩效之间的平衡。

　　正本清源，相信我们对平衡计分卡会有新的认识和体会。

　　平衡计分卡作为一个先进、合理且科学的管理思想和工具，从其诞生之日起，就得到了世界500强企业的广泛青睐和运用。顺应世界管理界的春风，平衡计分卡于1996年来到中国，首先应用在跨国公司的在华机构。之后，作为一个理念和工具，慢慢在中国的企业界广泛流传开来，并逐渐开始在国内企业中实施运用起来。

　　然而，据相关的专业调查数据显示，实施平衡计分卡的中国企业80％以上都是以失败而告终，如同当年热衷于实施ERP一样。又一次“洋思想、洋经验”的水土不服的上演。笔者所接触的咨询客户当中，也有很早就开始尝试在企业绩效系统中引入平衡计分卡的思想和手段，但最终基本上都是失败或者不了了之。究其原因，笔者认为可以从以下几个方面分析：

　　一、平衡计分卡的思想和方法诞生于传统财务管理比较完善的企业，只有在财务管理、企业统计体系等这些基本功比较扎实的企业才可能有效推广。这是一个不可小视的大前提。

　　从事过企业管理的人明白，一个企业要想管理规范，首先是财务管理、统计体系的规范。试想一下，一个企业决策所需要的各种数据（采购成本、生产成本、人工成本、办公费用、营业费用等等）、报告不能有效、及时统计出来，决策层怎么来面对瞬息万变的市场竞争。笔者曾经供职的一家劳动密集型的制造企业，以生产各种文教用的簿本为主，在国内已经初具规模和市场影响力。但是，其在企业财务统计管理上很落后，例如各个车间当月的生产成本要到下个季度的中后期才能看到。一方面是因为手工作业的程序很多，没有建立现代化的信息平台；二是本身没有建立完整的物料产供统计体系，如果财务不催，没有人主动去上报这些物料耗用清单。所以，当他们准备全公司实施平衡计分卡的时候，发现很多的指标看似很合理，但就是没有办法快速、有效、准确的统计。于是，老板就责怪了：你们设计的什么KPI指标，到底怎么搞法？似乎公司所有的财务管理、统计体系、信息化建设、管理责任归口都要由牵头的人力资源部来实施？结果我们可想而知。

　　这是由公司自己组织实施的失败案例。事实上，当前很多的咨询公司在给客户的咨询方案中，也是经常出现忽视企业基本的财务管理、统计现状而制定出“看似完美却无法实施”的平衡计分卡指标体系。咨询报告中给出一大堆的四个维度（财务、客户、内部流程、学习成长）KPI指标，企业看得明白也理解了，可就是没有办法快速、有效的推进，最后基本上是成为文案里的KPI。所以，平衡计分卡就这么在很多的企业里遭到了“唾弃”。

　　二、平衡计分卡的决策者、实施者往往错误的定位，没有意识到平衡计分卡应该是一个由多方职能、业务部门参与的项目，简单的顾名思义将其定位为人力资源部组织的一次考核。对平衡计分卡的一知半解和对企业自身管理状况的无知是他们根本无法推进的根本原因。

　　平衡计分卡实施涉及到传统的财务管理、关键业务流程的再造、市场推广和客户服务、管理（岗位）责任的明确、企业日常管理（特别是统计体系）体系的建立健全、员工的培训与成长等多个层面，远远超出一个普通的人力资源部所承担的职能。况且，平衡计分卡面对的实施对象只能在一个较大的层面，最好是单独的经济实体，而不是部门、甚至每个员工个人。这些最基本的前提，很多的企业和咨询公司往往是一知半解的，甚至是自创一套、胡乱解释他们所理解的平衡计分卡。这对企业本身而言是莫大的损失。

　　对企业管理现状的无知也是平衡计分卡推进失败的又一大原因。很多人认为一套先进的理念和体系就能够解决企业所有的管理问题，可能是这么多年来IT行业的“傻瓜型操作逻辑”让大家形成这样一种定势思维。管理作为一门软科学，其对企业的影响和作用是潜移默化、持久的；同样，没有一定的管理基础是不可能快速、有效推进平衡计分卡的思想和应用。企业管理如同小孩从小学、中学到大学，不考虑其阶段的规律性、特殊性，不对症下药，再先进的理论也是“对牛弹琴”。这是很多企业管理者、咨询公司必须面对的现实。

　　三、简单方法复杂化，复杂方法超复杂化，让平衡计分卡成为管理出效益、管理变革的超级载体，成为某些管理者、咨询公司津津乐道、以资炫耀的神秘道具。平衡计分卡在复杂复杂一番、概念概念一番之后，留给企业的却是一本完美的、复杂的、无法实施的文案。

　　其实，再复杂的理论，总归要回到最普通的现实。平衡计分卡作为一套极具前瞻性的现代组织管理思想和方法，最根本就是解决企业当前生存、维护相关者利益、未来可持续发展这一基本现实问题。所以，我们必须制定出符合以上原则和目标要求的基本框架性，同时结合企业现阶段的实际，按照“核心关联、简洁有效、现实可行”的原则，制定出可操作的指标体系。国内实施平衡计分卡比较成功的苏泊尔集团，实施平衡计分卡之初制定的一级指标10多个，二级指标40多个。之后，在这些简洁有效的指标基础上，不断持续改进企业的基础管理与统计工作，逐渐丰富、调整平衡指标体系。

　　以上是笔者从事企业绩效管理工作的基本体会，相信那些亲身参与过平衡计分卡项目实施的同仁，不管是成功还是失败，对平衡计分卡应该又更加深入的认识。