培训的真正的动力源泉和思想源泉只能出自于企业一把手。

　　我所在的公司是一家规模较大的老国有企业，目前正在转制过程当中。公司在职员工近3000人，2006年销售规模预计在13亿元左右。自2002年担任公司人力资源部部长以来，随着培训管理实践的逐渐丰富，对培训也相应有了更多的感受和思考。

　　培训的原动力在于企业一把手

　　与质量、供应、生产等工作性质相对独立的部门相比，人力资源部门的工作显得复杂而又宏观，枝枝蔓蔓地牵涉到企业生产经营的各个层次、环节和部门，其复杂和宏观的程度已超出了一个职能部门的权力范围和驾驭能力，所以，即使抛开培训本身不谈，就人力资源管理的全部范畴而言，它也是一个一把手工程。

　　韦尔奇在其新书《赢》当中提到，作为企业的最高领导，主要工作只有三项:确定战略;把合适的人放到合适的岗位上;在操作层面促使所有人持续不断的改进。显然，除“战略”外，后两项工作正是人力资源管理职能。在任何一个企业的组织机构设置中，人力资源管理职能均隶属于人力资源部，但如果仅仅局限于从一个部门的角度来开展企业人力资源管理工作的话，则往往即使不是寸步难行，也会事倍功半。员工培训工作作为人力资源管理的一项职能，同样不能例外。

　　就我自己而言，四年多的员工培训工作实践，成绩并不明显，自己也很不满意。分析原因，感觉最主要的还是在于企业高层重视程度不够，员工培训工作缺乏高层特别是一把手的强力支持。

　　意识决定行动。一个组织要有普遍的学习行动，首先就得有普遍的学习意识。而学习意识属于较高层次的企业文化范畴，其形成不是某一个部门可以做到的，需要高层乃至一把手的强力灌输、强力推进、强力塑造。

　　归根结底，在员工培训方面，人力资源部门所能发挥的是建议、计划、组织和实施职能，培训的真正的动力源泉和思想源泉只能出自于企业一把手。在一个学习意识淡薄而一把手又未能有意识加以引导和改进的企业当中，从事员工培训工作难处不言而语。

　　培训不是一项孤立的工作，需要与绩效考核、薪酬等制度有机结合。

　　从哲学的角度来说，分析某一事物有两种方法，一种是孤立、片面、僵化的分析方法，称之为“形而上”，一种是联系、全面、有机的分析方法，称之为“辩证唯物主义”。正确的分析方法显然是后一种。

　　把员工培训看作一项孤立、独立的工作来开展，往往会觉得力不从心，工作上难有力度，培训效果也大打折扣。相反，如果能够把员工培训看作是企业人力资源系统乃至全部管理系统的有机组成部分，把员工培训与绩效考核、薪酬、职务晋升等制度有机结合起来，培训工作则可以产生较大的推动力，不仅能协助人力资源部门的组织安排，也容易达到预期的培训效果。

　　2005年，我们从一家专业培训机构购买了一套网络课程包，员工可以通过电脑终端自主学习。由于企业学习文化、学习氛围的欠缺，对于员工是否会自觉学习，我们没有把握。为能使这套学习课程得到充分利用，我们制定了一些制度，以此作为保障，比如要求所有部门每月月初制定课程学习计划;学习计划的实施情况列入对各部门的月度绩效考核;考核结果与部门及员工收入直接挂钩等。这些措施，对于相关部门和员工是一种约束和督促，事实证明，起到了相当大的效果。虽然强制学习并不是员工培训的最好选择，但对于目前国内绝大多数企业中的绝大多数员工来说却无疑是一种无奈而又现实的选择。