培训业不必学麦肯锡
美国麦肯锡公司是培训与咨询行业的标杆，为全世界的咨询行业起到了不可估量的榜样和领军作用，在知识产业上的贡献无与伦比。麦肯锡采取的是典型合伙人制运作模式，但是从生产关系角度来说，合伙人制并不完美。
所谓合伙人制度,就是聚集一伙高智商、高知识具有丰富经验的运作团队。这种运作方法不像其他行业那样进行很严密的分工运作，资源都集中在专家个人身上。
这种模式的优势在于能迅速汇集专家、智力提供者在一起运作。因为公司所有的收入和利润80%~90%都属于合伙人，因为大家都在一个共同的品牌下为自己创造利润，所以心甘情愿倾力合作。这种模式帮助麦肯锡成功地创造了企业品牌，同时也创建了自己的思想库
以传统观念看来，麦肯锡是零资产经营模式，只是把品牌和知识产权卖出去，基本上就不存在经营利润。正因为如此，麦肯锡也制约了自身向产业化迈进。中国很多公司都借用这种合伙人制的经营模式，也遇到了同样的困境。
从另一个角度来看，麦肯锡的成功恰恰给全世界整个培训行业造成了一个极大的误导。
从企业经营的角度看，麦肯锡所借重的专家真的有那么大的作用吗？麦肯锡合伙人制经营模式，几乎不承认经营者和生产资本的要素作用，只承认智力和知识，经营者对他来说似乎并不重要。因此整个产业就成了一个高度离散型的产业。
北大纵横董事长王璞先生谈到麦肯锡运作模式，也有同感。不过他认为咨询公司与培训公司是有差别的，其中的不同就是可替代性，就是公司有没有可复制的模型？咨询行业中每个案子都不能进行复制。但是培训是可以复制的，整个技能可以共用。
因此，培训行业是可以形成产业化的一个行业，关键就是标准化。例如公司所引进的用友ERP管理系统，用友是一家IT公司，但是实际上它又是咨询公司，但是它根本不需要从头开发，而是根据企业情况稍加改动就能产生一个产品，可以量产。这种方式正是培训行业应该参照的一个模式。
未来资本就是两个核心资本，一个是物质资本，一个是人力资本。物质资本可以轻而易举地产业化，但人力资本却具备高度离散性。在麦肯锡合伙人制经营模式中，就具有高度离散性。而培训业要形成一个大的产业，就不应该学习麦肯锡模式。
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