企业人力资源信息化建设策略是一个非常困难而又十分严肃的话题。但目前在企业人力资源信息化建设领域，普遍存在一种浮躁的心态，存在一蹴而就，贪大求全的思想。有的企业领导者认为只要实施一套人力资源信息系统，就可以解决人力资源管理中存在的各种问题，把人力资源信息系统当成人力资源管理中包治百病的灵丹妙药了。而一旦人力资源管理信息系统建设遇到困难，又把一切怪罪到人力资源信息系统上。殊不知，人力资源管理系统只是建立在良好的人力资源管理状态基础上的，能够帮助人们提高工作效率的现代化管理工具而已。人力资源管理信息系统本身没有思维，它只是人力资源管理专家、软件编程人员的智慧结晶。

　　承认了这一基本观点，我们就能够得到一个显而易见的，十分重要的人力资源信息化建设思想，就是：人力资源信息化策略要与企业所处的生命周期相适应。本文所要探讨的就是企业人力资源信息化建设应当与企业所处的生命周期相匹配。

　　一、企业生命周期不同阶段的人力资源管理特点

　　企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的全部过程就叫企业的生命周期。一个企业的发展一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业生命周期各个阶段主要矛盾和特点是不同的，与之相对应的人力资源管理方法和策略也应是各有特点的。

　　1、初创期人力资源管理

　　在企业成长的初期阶段，面临的生存压力较大，在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。

　　该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。企业人员需要数量少，培训开发的职能也很少，对人才质量要求很高，最好能独挡一面的人才。但是又往往因为资金缺乏、知名度低，管理水平低等原因，对人才缺乏吸引力。同时由于从业人员少，人员没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，没有详细的工作分析，招聘录用标准模糊。在绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对企业目前发展的贡献。奖励方式上鼓励员工追求获得未来的潜在收益，比如股票期权等。

　　在这一阶段，由于人员较少，企业常常缺乏专业的人力资源管理知识和人员，而由企业的创立者直接控制企业，人力资源管理的决策与活动大多由企业主直接进行。

　　2、成长期人力资源管理

　　成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。这一阶段企业典型的特征是产品或服务市场扩大，生产和销售人员大量增加，员工数量会越来越多，粗放型管理已经不再适应企业发展需要。

　　随着企业经营的稳定，企业的规章开始建立起来，企业的组织机构也开始明确，企业进入规范化管理阶段。企业在招聘录用新员工时就有了自己企业的标准；由于新员工的大量进入，培训与开发也变得重要起来，并且对员工的培训的针对性也进一步增强；组织建设进一步加强；开始大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多责任；随着新员工的加入与规模扩大，原来的老员工要晋升到合适职位上去，企业人力资源配置工作大量增加；企业岗位工作职责已经相对固定，对员工工作内容能够进行清晰的界定与区分，因此绩效管理和薪酬管理能够基于个人来实施。对员工行为的考核需要进一步加强，以确保规章制度的贯彻。对员工的薪酬与绩效管理都要与目标与结果联系起来，这样才能更好地激发大家的工作积极性与主动性。

　　这一时期企业领导者不再直接从事人力资源管理的专业职能活动，人力资源管理开始有比较正式的政策和工作程序，人力资源管理制度开始健全，开始引进更先进的程序和系统。例如，更成熟的招聘和遴选方法，制定生涯管理计划、培训计划，实施绩效评估系统，组织发展和规范的报酬体系。

　　但是由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。这就要求人力资源管理要进行详细的工作分析，清楚的界定各个部门和岗位的工作职责与职权；要建立完善的绩效管理体系，对基层进行有效地监督，以保证基层行为的规范性。

　　3、成熟期人力资源管理

　　成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润、等都达到了最佳状态，企业有了一系列规范化的制度，高层更多的思考战略性与全局性的问题，日常的管理都有中层管理与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。

　　这个阶段人力资源管理活动更加规范，要依照既定地制度办理；培训开发地重点在对中基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，同时对普通员工的规章制度的培训和对所有员工进行的价值观培训也重要起来；在绩效管理与薪酬管理上，要调整新酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，同时要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。

　　在一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱。这一时期的人力资源管理核心是激励组织的灵活性，具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；组织岗位设计分析，明确人员职责；加强真对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才；制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。

　　4、衰退期人力资源管理

　　随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期，职工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。

　　管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力資源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制订提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。

　　此时的企业有两种前途：要么衰亡，要么蜕变。此时的人力资源战略核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

　　企业要发展就必须进行大的变革，进入新一轮的发展周期。企业在这个时期的工作重点是如何合理化地减少冗员；在绩效管理与薪酬管理上，对人力资源成本加强控制；企业要从外部招聘大批新的管理人员给企业注入新的血液，带来新活力；培训开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围；绩效管理与薪酬管理上加大对高者的奖励与低者的惩罚力度，配合变革的推行。

　　二、企业生命周期不同阶段的人力资源信息化策略

　　企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案，不断地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。

　　与之相适应的人力资源信息化建设，针对不同阶段，也应采取不同策略。任何信息化建设举措应当与企业状态与人力资源管理方式相匹配。信息化建设不应落后于管理现状，也不能超出企业发展阶段，盲目投资，其结果往往谁拔苗助长，得不偿失。

　　1、初创期人力资源信息化策略

　　这一阶段，企业人员比较少，人力资源管理的决策与活动大多由企业主直接进行。与之相适应，企业没有必要进行大规模的人力资源信息化建设，这时人力资源信息化的基本策略就是满足企业日常管理需要。目前流行的Microsoft Office和金山WPS处理软件中的表格处理软件提供了功能强大的表格处理软件，对于几十人小公司的人力资源管理业务已经足够。因此，对于初创期的企业建议使用简单的表格处理软件进行人力资源信息化管理就足够了。所要注意的就是做到细致规范就可以了。

　　2、成长期人力资源信息化策略

　　成长期的企业规模不断扩大，人员数量迅速增加，简单的人力资源信息化方式已经不能满足企业需求了。人力资源管理开展像正规化、程序化转变，但是管理还不是十分成熟。

　　这一阶段，人力资源管理信息化的核心的促进人力资源管理的规范化，提高人力资源管理效率。重点是人力资源数据管理、人力资源核心业务管理。主要目标是运用信息系统等现代化手段，实现人力资源基本信息的现代化管理，同时利用信息系统实现人力资源核心管理模块的自动化、现代化，主要包括组织管理、岗位管理、薪酬管理、招聘管理、绩效管理、培训管理等。

　　同时，由于企业处于上升期，人力资源管理也处于成长期，人力资源管理模式、管理方法变动比较频繁，管理的稳定性比较差，因此不适宜利用信息系统进行流程管理。

　　具体信息化手段是引进比较成熟的人力资源管理信息系统，系统应当能够满足企业人力资源数据管理和核心业务管理需要。选型中特别要注意选择成熟的软件和充分的实践经验。特别强调的系统的易用 性，因为此时企业还没有充分的资金好精力去投入信息化建设，要让每一个人力资源管理人员通过简单的培训就能够使用，从而大大提高人力资源管理效率。

　　这一阶段，切记盲目上马大型人力资源管理信息系统。因为大型人力资源管理信息系统建设往往需要消耗大量人力物力，一般企业很难承受的了。同时大型管理系统对企业管理规范化程序要求很高，如果管理不规范，强行使用大型系统，许多功能用不上，同时烦琐的管理流程可能会对企业管理造成障碍，反而会降低企业工作效率。

　　3、成熟期人力资源信息化策略

　　成熟期企业的人力资源管理活动更加规范，制度也更加重要。人力资源更加注重流程管理。
　
　　这一阶段，要充分分析企业规模和资源情况，如果具备条件，就可以考虑实施全面的人力资源信息化了。但我们也应注意，全面信息化不等于同步信息化，不是说一起建成信息系统，信息化建设是不可能一步登天的。也当在对企业现有状态进行充分调研和论证的基础上，在考虑人例子信息化的具体步骤。总的来说，应当遵循放眼长远、总体规划，循序渐进，分步实施的基本工作思路。

　　如果企业在成长期没有很好地开展信息化建设的话，那么首先要做的就是人力资源基本信息库的规范与统一，消除企业中的信息孤岛，实现企业人力资源的整体清点与盘活。同时实现基本人力资源业务模块的信息化，提高人事管理工作效率。
　
　　接下来再考虑的是人力资源管理整体业务流程的规范化与信息化。这一阶段，应当引入人力资源管理咨询，对现有业务流程进行梳理和再造，运用现代化人力资源管理手段和方法，提高企业员工及各级管理人员之间的沟通效率，使人力资源管理信息系统真正成为人力资源管理工作必不可少的工具，实现人力资源管理信息化的良性发展。

　　信息化建设的长期目标是人力资源管理系统实现与ERP系统间融合，使得信息系统成为企业内部相互沟通的主要通道。从而建立科学有效的人力资源信息的分析、研究与预测方法，为企业发展提供坚强的人力资源信息支持。

　　这一阶段的信息系统建设可以考虑选择国内外大型人力资源管理系统，但也应与企业发展目标、企业规模、管理水平相适应，不应盲目攀比，要与企业整体信息化发展相一致。

　　4、衰退期人力资源信息化策略

　　处于衰退期的企业，人力资源管理应当更加精细，以适应公司生存现状。此时的人力资源信息化策略应当是充分应用已有信息化建设成果，对人力资源现状进行及时分析，为人力资源管理管理提供迅速有效的支持与保障。

　　此时，企业不宜对信息化建设进行过多的投入，重点是提高信息化应用水平。

　　综上所述，人力资源信息化建设策略应当与企业所处生命周期的不同阶段相适应；信息化建设应当实事求是，与企业管理现状相一致，要充分重视信息化，也要扎实推进，循序渐进。

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