如今，HR在公司中的战略地位日渐成为关注焦点，它正由最初的职能部门向咨询型服务部门过渡，由集权管理方式向建议型方式转变，由关注吸引人才向探索留住人才变革。不可否认，HR管理正经历着成长的阵痛和阵痛后的新面空。

　　在中国市场，跨国公司与中国的国有公司和民营公司存在区别，它们的管理现状相差极大。三年以来，它们在中国市场的HR管理都发生了变化，对跨国公司来说，随着利润的增长和迅速的扩张，它们面临的问题是：员工希望看到这些公司在财务上长期的兑现承诺。这些跨国公司刚进入中国时，员工要求只是工作环境，随着越来越多的公司进入中国并且它们的利润高速增长，员工希望薪酬制度也得到相应的回报。然后，跨国公司还需要思考如何留住人才，以及在越来越面临高级人才短缺的中国市场中，挖掘到足够的适合公司发展的人才。但是，对于中国公司来说，HR管理的焦点却不是在留人方面，而更多地思考如何把人力资源体系搞活，它们更多地关注激励制度，也就是用怎样的绩效和目标管理，然后配合怎样的激励手段，才能让员工展现最高绩效。同时，大多数大型的中国公司人才依然富余，但是体制方面的约束又不容许它们大量裁员，所以对那些公司来说最重要的问题是如何把人才更好地利用起来，让他们发挥更好的功效。

　　面对激烈的人才争夺，跨国公司在努力调整HR管理流程，以防止人才流失。比如这些公司重新规划经理人的职业发展通道，为他们提供高端培训，提高普通经理人的管理技能等等等。但是，这并不组织别的公司同样给这些员工提供更好的职业发展。所以，跨国公司还要随时为这些职位储备人才，一旦出现流失现象，整体组织的工作效率不会受到太大影响。因此，新的HR管理不仅要在留人方面做好部署，更要在引进人才和储备人方面做好部署，这是两种动态的平衡。

　　另外，HR管理越来越注重与公司文化融合起来，因为良好的公司文化也能起到防备人才流失的作用。有时候，一些公司只招聘和公司文化吻合的员工，这样能够降低流失比率。其次，领导层越来越关注与HR部门的配合，因为他们本身也可以防备人才流失。因此，HR管理还需要认真思考如何加强公司领导者管理的有效性。

　　同时，中国的国有公司也在努力改善激励机制，许多大型国有公司都争相与咨询公司开展合作，目的多是希望在现有的文化和环境的体制下，如何创建一些与其相匹配的激励系统，把经理人的主观能动性调动起来。许多公司在使用绩效管理、目标管理，以及信息化管理方面逐渐成熟起来。当然了，中国的国有公司还需要反思，如果仅仅把一套绩效管理或目标管理的指标体系导入公司，那只是做完了硬件，软件(主要指管理者的管理能力)还需要不断提高并且于之配合。一些公司甚至把“平衡积分卡”落实到了极其低端的程度，而忽略了它作为对战略层面评估工具的价值，但是有的公司却把它放到公司战略层面或者关键业务部门，取得了明显的成效。一些公司还在努力使用KPI模块，对业务部门内部或者个别岗位进行管理，这样简化了跟踪监督的指标，管理成本也相应地降低。

　　如今，对于那些在中国市场上已经有十年以上经历的大型跨国公司，它们HR管理的整体重心已经发生了重要的转移，放在了成为这家公司管理的建议者或者内部的咨询顾问。有的跨国公司则把HR作为“共享服务的平台”，服务于下面不同的业务单元，这部分也会产生价值和收益。除此以外，也有的公司把这一块业务外包给了专门的公司，主要的设想是为了让HR发挥对公司的经营战略或者长期发展的顾问和决策的作用，而把低端的和操作层面的烦琐事务都渐渐抛开。在中国公司内部，人事部门是一个权力极其庞大的部门，它有相当多的决策权。通常在这些公司里面，人事管理对于除人事部门以外的其他一线经理人员参与度通常很小。现在，HR要从一个权力部门向服务部门转型。此外，它还要提升专业技术和技能，因为HR管理越来越有必要走出去，走到市场的业务部门那里。

　　中国公司如果想在HR管理转型方面寻求突破的话，它们一方面要不断提高其专业知识和技能，还必须经常走出去了解公司的各个业务部门，并且与业务部门进行非常有效的沟通，然后建立沟通机制。公司管理者不应该时刻想着如何实施和导入某些系统，而是设法去听取和影响业务部门，并且得到业务部门的认可和接受，这就是发挥不同作用的一个关键所在。当然了，HR管理由权力部门向服务部门转变的挑战依然非常大，大多数公司还是需要权力去实施激励。事实上，“放权”在短期内是痛苦的事情，但是长远看来，却是对HR管理转型发挥重要价值。许多公司把更多的自主权放到一线管理层那里，员工不满意或者员工流失等问题，便转化为一线管理者承担责任。这样以来，公司整体的组织内部管理效率也随之提高，形成了双赢局面。

　　眼下，HR管理还甚至会对公司的战略决策产生影响。大型公司的HR管理都包括了几大层面，即战略层面、系统制定层面和系统执行层面。HR管理的确正在更多地担当咨询顾问角色，更多地考虑战略层面。它配合公司发展的重点，提出当前最需要的制度和体系的策略偏重点，调节当前的系统，使它适应公司的发展。在很大程度上，HR管理在专业上正在影响和改变某些业务决策。越来越多的HR管理人员会在公司的高层经营会议上，会提出它们的专业意见和要求，这些专业意见和要求将会改变某些业务决策。比如某家公司要在某个地方建立一家新公司，HR部门如果通过对人才环境的整体分析，觉得根本找不到这样的人才或者需要高成本才能够找到人才，那么HR管理部门的意见会反过来指导经营决策，决策者需要重新考虑是否需要在这个地方投资新公司。

　　另外，在未来收购兼并的热潮中，HR管理也在发挥作用。在收购以前，HR部门可能进行大量分析，判断这两家公司共性的地方有多少，不论从文化方面，还是体制方面，以及管理者特质方面都会进行大量分析，也会从当前操作层面进行分析，而分析这些也是为了计算未来合并以后，可能的成本会有多大。当然了，在合并的过程中还有许多工作要处理，比如怎样分配新公司的管理者结构和数量，以及新的组织构架搭建，以及新架构中的管理者需要具备什么素质，并且还要能够评估目前的员工，哪些员工最适合在哪些岗位。所以，在人员的配合方面，HR管理部门会发挥专业性价值。另外，收购兼并以后两家公司的文化都很独立，因此融合起来非常困难。所以，HR管理部门需要确定哪一些文化对新公司最具利好，然后来分析判断现有的HR管理体系如何改造，使之与新文化相匹配。

　　最后，HR管理的再造也在逐渐显示端倪。中国市场的跨国公司会逐渐进入扁平化管理阶段，因为它们在中国有非常庞大的分支机构，各个分支机构形成了不同的管理风格和性质。因此，有许多跨国公司也在思考，如何形成中国地区比较稳定统一的文化和氛围，这一工作需要HR管理进行再造。其次，收购兼并的浪潮还会继续发生，那么如何建立对新公司变革有效的管理制度，也成为市场关注的一个焦点，这同样需要HR管理进行重塑。同时，许多公司把操作层面的业务外包给不同的专业机构，这对HR管理同样提出尖锐的挑战，因为HR部门要保持外包机构和公司的人力管理的协调，否则就会导致外包的环节出现闪失。

　　中国的公司应该在未来的管理制度中，逐渐实现HR管理由权力部门向服务部门转变，但是相当长的一段时间还会偏向于权利部门，突然地转变会造成诸多震荡。但是，HR管理的角色转型和由此导致的再造，还会让HR与公司内部经营的关系会发生变化，但是这种变化显然是健康的。