1月18号，美国密西根大学教授、人力资源概念提出者、人力资源管理著名大师到清华大学讲堂了进行了一个全球最佳人力资源实践讲座，在讲座上分享了2007年对人力资源人员胜任力的一些理解，介绍当中还有一个很有意思的发现，不管人力资源副总裁、CHO也好、人力资源总监也好，还是刚进入人力资源领域的也好，所有胜任能力所要求的差不多，当一个人力资源专员胜任力和当人力资源副总裁胜任力的要求大同小异，这也是和其他岗位胜任力不太一样的一个很有意思的发现，还有一个发现，我们中国所有做人力资源的从业年龄和欧美相比，基本上相差5- 10年，演讲之前我借用他的一个逻辑和今天分享内容挂起钩来，他首先讲任何企业的出发点基于对商业环境的挑战必须设计企业应对策略，因此对于人力资源部门来讲，实际要做两件事情：第一要通过人力资源一系列工作和实践支持公司的响应，同时还要在人力资源胜任能力方面进行清晰的界定，保证公司策略的实现，从而能够积极的应对商业变化，后面介绍的就是HR胜任能力方面的最新成果和发现，其实我们理解，从前面商业环境变化和到公司挑战过程当中，其实就是一个公司制订战略的过程，下面的HR部门所做的工作，不管胜任力以及采取什么样的实践，都是支持这样一个战略或者策略执行的过程。我基本介绍两个方面：很多企业都讲战略，每个企业都战略和每个对战略的理解有所不同，我介绍一下对于公司业务战略以及人力资源战略的理解，同时确定战略以后要找到合适的人进行支持，人和战略必然要匹配，必然涉及到该选、该招募或者该培训什么样的人领导者的标准更关键，同时要进行梯队建设，产生招聘目标对象的生成，再下来才是招聘的方法、工具和手段，但是公司不一样，发展阶段不一样，对招聘要求也不一样，从去年1月份到今年12月底通过招聘平台招募的人数超过两千人，招两千人和招二百人带来的挑战和采取的方式实际是质的变化。招聘和规模有一定关系。

　　讲到公司战略，这也是我们从2000年以后一直用的一个三角形，什么叫做做战略？我们理解做战略其实就是画战略三角形的过程，什么是公司战略？公司对战略三角形所做持续的结果的回答就是你的战略。所以，对公司来讲，大家可以看到三角形有三条边，包括业务选择核心竞争力和资源匹配，三条边中间各有一个箭头，说明三个边之间是互相影响的，核心竞争力是否支持你的业务选择，同时，你选择不一样的业务，意味着你需要具备不一样的核心竞争力，长期战略目标的选定，以及对这些战略目标实现手段的选择，实际上这个战略三角形构成当中所要回答的问题，这个过程是战略管理的过程。

　　对于集团一级战略，实际上一个战略三角形的概念，很核心的内容就是业务选择，业务选择确定以后，对于每项业务来讲都会产生每一个业务层面的战略，这个战略核心内容就是我的产品线规划，我的客户群是谁，围绕不同客户群应该用什么样的产品线进行支持，业务战线重点就是盈利模式，如何达成业务目标。从公司战略到业务战略，其实是一个公司在二级层面和解，核心竞争力方面的分解，叫做专项战略规划，如何保证公司核心竞争力建设即支持战略目标的实现，其中包括组织结构的变化，财务系统的支持，包括人力资源专项规划的支持，所以在公司制订集团级战略过程当中，人力资源是其中很重要一个专项战略，保证公司战略重点的实施。可能每个公司所处行业不一样，所在阶段不一样，最终对于使用远景的选择，对于目标的制订，以及业务训练和核心竞争力的界定可能都不一样，但都有这样一个过程。当然也有一些公司并没有很清晰的战略或者远景引导公司往前发展，可能靠着机遇性驱动，或者老板的先见，这种情况下人力资源和招聘更多讲究全面，跟得很快而不是依靠系统战略制订或者战略观控过程保证公司目标的实践。这是对于战略一个简单的介绍。

　　你的战略确定完以后，很重要的内容就是要围绕战略匹配找合适的人，比如对人选的评估，每年基本上在战略制订当中的第二个财计进行，这时候要对人选进行评估，合适的人员继续做，不合适的人员在这个过程中进行调整；第二个评估周期在进行新一轮战略之前，一年有两次人员评估，对于梯队建设也有很大的影响。

　　涉及到人的问题，联想集团创始人柳传志经常提到他的管理三要素：叫做建班子、定战略、定队伍，最核心的是建班子，他说有班子和没班子不一样，应该有哪些人进入班子，班子重大议事规则怎么确定，班子中有些人跟不上发展怎么处理，哪些事情需要班子全部讨论形成共识，哪些问题需要班子某一部分人做出决定，哪些事情需要班子成员直接确定就可以了，其实是整个班子战略很重要的一个核心，在这个核心的基础之上，班子成员标准，包括用人标准，或者领导标准，其实是非常重要的因素。可能很多公司都会讲我们需要的人又红又专，德才兼备，理想自己对于德的理解有四条，对于才的理解有五条，上午有人讨论到领导力或者人力资源，没有特别合适的标准，但是内部来讲，围绕企业文化和经营实际，还是有相当明晰标准的，比如在德方面要有责任心、上进心、事业心，要有胸怀，眼界、大局观等等，在才的方面也有不同要求，但是听起来觉得比较空，招人也好，用人也好，把握战略也好，有点模糊，实际怎么做呢？有几个案例可以帮助大家理解一下这样的标准，比如总经理A：我们认为年轻有为，决定把更重的担子交给他，这让他告别轻车熟路的工作，或在工作中忍受来自各方的压力，最后选择相对比较保险又比较安逸的生活，他去了外企当职业经理人，负责大中国区的一块业务，我们认为他缺乏极强的上进心。第二种类型总经理，具有极强个人报复和工作能力，每当公司要求与他个人想法发生冲突时候，他想方设法回避公司的冲突，保全他个人和部门利益，我们认为这样的人不能以大局为重，不能把个人追求融入到企业发展之中，缺乏大局观。还有一种总经理，原来为人和善，官居要职以后，开始不听别人意见，订立的规章自己都不能做到，认为自己的决定下属就应该无条件执行，下面与下属迎面而过时自觉不自觉连招呼都懒得打，我们认为他没有最起码的自知之明。还有一种总经理，用人上有清晰界限，喜欢紧密团结拥护自己的人，对是不是自己人在待遇、评价上区别对待，无原则宽宏大量，或横加挑剔，我们认为缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个诚实公正的人。

　　还有一种情况，总经理5，雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，一门心死只想建功立业，我们认为这种人缺乏审时度势，缺乏制订战略和总结提高能力。

　　总经理6，认为做干部就应该指挥别人把事情做好，遇到自己没经验的事也不愿意深入研究，对下属遇到的困难提不出建设性意见，这样的人不但做不好指挥官，还会丧失威信。

　　总经理7，只知道给下属加任务，要成果，对下属疾苦不闻不问，一方面埋怨自己上级关心鼓励不够，另一方面不肯花时间找下级谈起。我们认为这种人缺乏最起码的带队伍的能力。
总经理8，经验丰富，战功卓越，对管理和技术新知识即不愿意学习也没有毅力花时间学习，我们认为没有自学能力的领导也迟早会被淘汰。

　　大家对照一下管理者需要具备的标准，可以分成德和才方面，比如上进心、大局观和自知之明，要有怀抱，要诚实公正，才包括跳出画面看画面，审时度势，带队伍，以及总结提高不断学习的能力，这八个案例是我在1997年在公司做培训时候接触到的，可以认为是公司里面第一个关于干部管理的胜任力模型。后来胜任力模型又经过一系列演变，到现在第四版或者第五版。公司这样一个用人标准确定以后怎么选出公司合适的人，以及如何从外面找到适合公司的合适方法，有一个方法，相当于组织与人力资源规划，首先进行组织再设计，对人的方面要从两个纬度评价：一个人所承接的战略目标，以及在承接目标过程中所表现出来的业绩，同时围绕公司领导力模型，评价他的潜力，针对业绩和能力，共同评价潜力评估，潜力评估出来有两个方面：一个继任者计划，一个高潜质人群，核心是围绕公司组织战略和核心文化价值观进行的，每个公司对于战略和文化强调的角度是不一样的，通过这样一个逻辑寻找、发现和培养需要的管理人员。

　　组织审查很简单，可能所有的HR都很熟悉，就是组织结构表，包括人由谁负责，不断的对他进行Review，每一年至少做一次，半年进行一次评估。

　　要对组织当中每个人进行评价，从两个纬度：一个业绩，业绩分两方面：优秀、良好、提高，同时又不一样颜色，综合这两个，高潜力认为可以提高两个层级，比如现在是经理，有可能提成高级总监，是总监，有可能提成VP，有这样的潜力，会用蓝色表示，再往上发展用绿色表示，在现有领域里需要继续成长就是黄色，这里没有标出红色，如果一旦看到红色可能就会启动招聘和后续人才培养计划，还有一种颜色是白色，当公司中出现很多绿色时候，也可能是领导者评价有问题，出现很多红色，也可能领导者评价有问题，正常情况下应该会有各种颜色的分布，从人力资源角度讲，更加关注的是标注蓝颜色、绿颜色和红颜色一头一尾的两种人，这种能力培养基于领导力和核心价值观。

　　对于业绩的评价，要从两个纬度：一个长期业绩，一个短期业绩。短期业绩很好评价，就是当期经营业绩，对于销售来讲，营业额、利润等等占有一定比例，还有长期业绩，把这两个综合下来，就可以对所有人员进行排序，从而发现中公司里业绩比较优秀的人员。现在领导力模型基于一个纬度：叫做对客户需求充满激情，有三个纬度：建立卓越组织，主动负责，业绩导向，每项下面有三个纬度，围绕这些描述和评价发现这个人是否合适，所有做过组织和人员评估之后的结果由这样一张PPT表现，有蓝色、绿色、红色，同时还有所有评估人员排序，出现红色或者有些岗位没有人的时候，就需要提前启动招聘工作。

　　还有继任计划，目前岗位上可以替代的人有没有，来自哪里，在组织外部还是内部，一年之后有可能接替现任人员位置的，以及未来2-3年影响位置的人，我们都需要进行评估，你会发现很多很多空白，在空白时候，就直接产生人员储备和人员引进的需求。前面的评估其实都是围绕一些战略实施或者战略的制订。后面直接后产生你对招聘、引进、内部培养人员的需求。

　　招聘体系架构，可能各个公司做都是满一样的，即要充分发挥大家潜力，同时从外面不断引进新鲜血液，我非常认同上午有些专家提到的一定要加强内部造血机制，比如很多公司里面非常关注学生培养，从学生里一层一层培养，最后让校园里出来的同学在你的公司当中发挥重要作用，联想1988年时候开始引进外面人员，当时招募的就是应届毕业生，当时招55个人，有36个本科生，19个研究生，包括现在联想集团董事长杨元庆，神州数码CEO郭为，都是1988年进入公司的，在联想中国这个平台上应届毕业生发挥了非常重要作用，我们做了一个统计，提升到副总裁以上的人员大概有超过40%的人是一毕业就进入到公司，和公司共同成长，中层中大概1/3比例，管理者中大概是1/4-1/5比例，国际化之后，业务范围和挑战突然间发生很大变化，通过内部培养已经没法满足公司战略转型的需要，短期之内必须引进合适的人才和他们需要的技能，同时在文化方面需要进行融合和调整，对人力资源工作非常之挑战，企业一般到一定规模以后，人力资源职能一定分化，基本往三个方向分化：一部分人事服务，可以成为内部的支持平台，比如有一个热线电话回答大家所有的发薪问题、福利问题、公积金问题、纳税问题等等，还有一类，企业相当于制订公司战略，组织发展战略、薪酬战略等等，这属于和战略直接密切相关的领域，以及在业务里面代表整个人力资源部决策，通过这三类决策互相影响、互相支持，保证公司战略的实现。

　　招聘很大程度上划分在支持和保障平台中，像人力资源运营中心，实际上就是支持和保障平台，对于很多招聘来讲，大家所用的工具和流程都是相仿的，需要有评估手段和评价标准，保证这些人是非常合适的，同时要有很合理的架构，这些人进入到组织之后是否能够成功还需要后续跟踪和培养。

　　我们现在整个招聘工作往两个方向做：一个高管招聘，围绕着管理层的招聘，还会有专业系列招聘，比如有目前有32个专业系列，每个专业系列都需要设定不一样的人才库、不一样的筛选手段，进行一一对应，以及和渠道对应性工作，用两张图可以比较形象的说明这一点：第一张图是一个人，进入公司都需要经过一系列过程，有些信息化工具可以帮助你完成，有些必须由人力资源部门完成，比如我是2005年接手人力资源的，在这之前经历了一个过程，有一段时间发放给事业部，用人标准参差不齐，有些部门把亲戚、亲戚朋友或者明显不符合公司标准的人招聘进来，曾经出现过老公在里面部门经理，他爱人隐瞒身份进入公司，很久以后才被发现，当然这两个人现在都已经不在公司了，招聘过程中出现很多问题。2004年一次改革调整中把所有招聘环节收上来，形成招聘平台，人力资源方面对所有人有基本把关权，我接手以前曾经出现过某些部门说这个人我看好了，需要人力资源履行面试手续，我来的一年半时间里，我很惊诧的发现这样的案例一起没有发生过，都是部门提出需求，人力资源提供人。

　　这时候对人力资源最大压力是保证有足够充裕的人，要形成公司人才库，包括网络、猎头等等，形成公司网络。在人力库当中要对他进行不断的匹配，一个按照所有的职位序列、岗位序列进行匹配，只要公司基业常青，他做这项业务就有一定的可预见性，这时候可以不断储备，同时不一样的职位需要不一样的技能，围绕这些库，针对每一个岗位系列都有人才储备，从而保证招聘目标能够实现。企事业是满担心的，一年之内给公司招到两千人，成功率有多少，如果10%并不是很适合这家公司，实际引进200颗定时炸弹，这个风险非常大，这是炸弹还是公司财富需要由时间证明，招聘工作也是长效的，不是三个月或者招到人这一个时点能够评估的。通过怎样的一个体系保证工作的运行呢？我分享一个内部组织结构，招聘有三个纬度分解：第一按照业务纬度分解，不一样的同事负责各个业务，每个不一样的业务背后有岗位序列的承接，另外一个纬度地域分解，公司组织并不是集中在一个地方，在不一样的地方，具有不一样的招聘团队承接，从而实现全国招聘，全国使用，未来希望全球招聘、全球使用。我们认为这还有满长的路需要走；另外招聘专业能力建设，包括招聘规划和分析，哪各城市有哪类人，天津某一个地方用什么样的广告，或者开发人员需求的报纸，你站在哪个位置是最好的，也需要招聘团队的人员不断的进行总结和积累。对整个人才市场结构、目标公司人员结构等等需要不断的进行分析。用人标准需要不断的与时俱进，还有招聘渠道的拓展，这是很重要，以及招聘工具方法的引进，校园招聘，张国维副总裁提到要让公司长期大家非常认可的品牌，对于招人和留人都是非常关键的。有些规模目前处在成长期过程当中，能够招到人，受雇主品牌的影响，其实难度更大。

本文根据联想招聘总监卫弘先生在2007年中国人力资源管理新年论坛上的演讲整理而成，论坛相关内容请参看：