一、公司现有人事管理制度的问题

　　公司从成立到现在，一直都是沿用传统的人事管理体制，该体制包含了独立的人事管理制度、工资奖金分配制度、员工守则等。尽管在公司改制后，调整了以往按职称评定工资级别的薪酬制度，重新在各部门定员定岗。但因没有一套完整的行之有效的理论作指导，造成了岗位级别的确定没有依据，员工上岗没有程序，还是原来的那种经营班子给部门安排工作，部门经理给部属安排工作的概念，缺乏绩效测评系统、员工激励系统、员工培训与开发系统等。

　　二、人事管理的趋势

　　人事管理的趋势是以人为本的人力资源管理（HRM）。现代的人力资源管理起源于20世纪60年代的美国，是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。随着新世纪的到来，人力资源管理已经发展到了与战略管理、项目管理一并成为企业的三大核心管理。在现今知识经济的时代，企业的核心竞争力就是人力资源，如何围绕吸引人→使用人→激励人→教育人→企业发展→吸引人……这一人力资源管理循环链，建立一套可行的人力资源管理体制，从而使企业步入良性循环，正是各企业人力资源部门的工作目的。完善的人力资源管理体制包括：组织设计与人力资源规划、工作分析与职务设计、甄选聘用、员工激励、绩效测评、薪资奖金、福利保险、培训开发、素质测评与职业规划等九大系统。针对公司的实际情况，分别从最重要的五方面构建公司的人力资源管理体制架构。

　　三、公司的人力资源管理体制

　　（一）工作分析与职务设计

　　工作分析与职务设计是人力资源管理的基础模块，没有合理的工作分析，绩效测评、员工激励、薪资奖金等模块就失去了制订的依据。同时，工作分析与职务设计是一个全员参与、重在过程的工作。让全体员工参与，是一个很好的让员工认识自己和部门工作的过程，也是一个让部门经理与部员的沟通过程。具体步骤：

　　1、员工填写岗位调查表；

　　2、部门经理提交岗位设置计划，经营班子审核确定部门岗位；

　　3、分管领导与部门经理根据审定后的岗位编制岗位说明书，同时确定考核标准；

　　4、经营班子审定岗位说明书，最后由办公室发文公布。

　　（二）薪资福利

　　薪资福利在人力资源管理中不是最重要的，但是最敏感的。一套好的薪酬制度要体现公平和激励。具体步骤：

　　1、确定岗位等级

（1）由部门经理共同填写岗位等级调查表；

（2）经营班子参考调查表确定岗位等级；

　　2、协议工资

　　由董事会选定代表组成薪资小组（资方）与工会（劳方）谈判确定薪资福利结构和制订标准。每年由上述两方商讨薪资的调整。

　　（三）确定绩效考核方案

　　绩效测评是提升组织管理的有效手段。绩效考核分月考、年考和晋升考核。

　　1、月考

　　月考的目的在于帮助员工更好地完成工作，重在过程。月考决定浮动（绩效）工资的发放。月考分两部分：

　　（1） 经营班子对部（室）进行考评

　　月初经营班子检查部（室）的计划完成情况，并给出考评成绩，成绩共分五档，部门经理直接按部门分数套入各档：

90~100：1档

80~89： 2档

70~79： 3档

60~69： 4档

59以下：5档

　　（2） 部门经理对部属进行考核

　　月初部门经理与部属一起制定当月工作计划，并对部属的上月工作作一个评定，评定标准应在编制岗位说明书时制订。

　　部门员工考评分五等，考评在平均分±10%以内的，套入中等，考评在平均分+10%~+20%（－10%~－20%）以内的套入正一等（负一等），考评在平均分+20%以上（－20%以下）的，套入正二等（负二等）。中等根据部门成绩套入档次，正一等、正二等、负一等、负二等相应套入各档，以1档为上限，5档为下限。

　　2、年考

　　年考是对员工的一年工作的评价，重在结果。为了体现公平、客观，在充分考虑月考成绩的基础上采取3600考核方法。在考评前，公布月考结果以供参考，部属在部门内部述职，部门经理在员工大会上述职。

　　部门员工接受三方面的考评：

（1） 部门经理对他的考评；

（2） 部门其他员工对他的考评；

（3） 公司所有员工对他的考评。

　　部门经理接受四方面的考评：

（1）     公司领导对他的考评；

（2）     其他部门经理对他的考评；

（3）     部属对他的考评；

（4）     公司所有员工对他的考评。

　　3、晋升考核

　　晋升考核以考核能力为主，结合竞争上岗进行。

　　（四）竞争上岗

　　要真正引入竞争机制，使上述各项工作发挥作用，不流于形式，就必须实行竞争上岗。建议中层及以下级别（除个别重要职位外）都进行竞争上岗。具体步骤：

　　部门经理：

（1）测评小组出题进行笔试测试；

（2）员工大会上进行演讲，由员工给出基础分；

（3）由测评小组进行面试，得出考评分；

（4）根据考评结果选出部门经理，公示试用。

　　部门副经理：

（1）分管领导与部门经理一起出题进行笔试测试；

（2）部门员工给出基础分；

（3）由经营班子与部门经理一起进行面试，得出考评分；

（4）将结果公布。

　　部门员工：

（1）部门正、副经理出题笔试测试；

（2）部门正、副经理进行面试，得出考评分；

（3）将结果公布。

　　每年的竞争上岗视年考结果而定，年考末尾的各等岗位再次竞争。没有竞争到岗位的员工给予培训，以便为下次上岗作准备。

　　（五）培训开发与职业规划

　　培训开发与职业规划是人力资源管理系统的重要组成部分，它体现的是更高层次的人的自我价值实现。

　　培训由办公室统筹安排，可采取内部培训、外请老师培训、外派项目培训等。培训费用应该结合员工对公司的贡献计算。建议为每位员工建立虚拟帐户，结合员工的司龄、职务、学历和职称，每年存入相应金额，只能用于当年的培训支出。待岗培训的员工金额不限。

　　部门经理应为部属的职业规划提供指导，并定期将信息反馈到办公室，以便作出培训及上岗的安排。

　　要构建成功的人力资源管理体制的前提是要统一思想。从公司领导到普通员工，都要有一个人力资源管理的思想。利用板报、动员、全员培训等，为建立人力资源管理体制作好思想上的准备。其次，公司领导与部门经理需要接受一些人力资源基本内容的教育，例如：如何作好工作分析、如何作好绩效考评、如何培训部属及为部属作好职业规划等。因为上述工作都需要领导及部门经理去完成的，这也是管理知识的一部分。总而言之，人力资源管理体制是公司的核心管理制度，需要高度重视，全员参与。有了一套良好的人力资源管理体制，公司就有了步入良性循环的内因。