核心员工是公司的骨干，是企业的最珍贵资源，虽然诸多企业都明白这个道理，近年来在很多企业人才浪费的现象依然严重，特别是本土企业的销售部门。

　　一、核心员工的悖论。

　　1、能力强VS难管理。核心员工的工作能力非常强，这些员工一般都有自己的思路和想法，操作上经常有创新之举，能给企业带来较大的利润，但是，这部分员工比较难管理，他们的做法经常和一般员工不同，有较强的自尊心，因此在管理上主管应总结出一套自己的方法，
而不是因噎废食。

　　2、容易招聘VS忠诚度低。虽然核心员工的能力强、富有经验，有的甚至在多个企业任过职，这类人才在人才市场上很容易招聘，问题的关键是这类员工的忠诚度较低，因为很多企业对待忽视了这部分群体，对他们的待遇和一般员工一样对待，加上他们的适应性强，因此这部分员工多选择跳槽。

　　3、人才短缺V严重浪费。其实企业的领导总是说人才缺乏，销售部门不停的给人力资源部门打报告要求招聘已经成为普遍现象，员工的流失本是无可非议，但是核心员工的大批量流失是不正常的，对企业的发展将是致命的，如同一个人断了血液一样。金星啤酒在河南的人才招聘在全省是比较靠前的，几乎每次的人才招聘会都能见到金星的专场，问题的关键是找来做销售几乎90%以上的人员在这个企业里呆不到半年，这一点是是非常可惜的。对于新员工销售部门没有给与合理的培养与安置，缺乏梯队建设，这一点也给核心员工很多启示，由于金星缺乏必要的人才储备意识，很多有能力的员工为了自己的发展而未雨绸缪，提前选择了离开。当企业发展了，才发现人才不够用，只能是临时抱佛脚。

　　脑白金的崛起、蒙牛的成功在很大程度上是人才的累积的结果，他们对核心员工的重视是有口皆碑的。牛根生非常经典的一句活：财聚人散、财散人聚。

　　二、核心员工聚集

　　核心员工在于培养，在于聚集。那么作为企业该如何培养与留住自己的骨干员工呢：

　　一）、建立专业用人机制：毕竟在核心员工的使用上，企业还没有系统的理论指导，对于这部分骨干的使用必须达到两个目的，一是锻炼队伍，二是提高技能,对于这部分员工我们需“摸着石头过河”：

　　1、调动市场。很多员工在企业不是只为了钱，除此之外，他们还有许多更高的需求。这时，核心员工锻炼自己的能力，迅速提高自己成了他们新的需求，因此，主管们应根据公司的发展和员工的需求，来迅速改变原有工作的氛围。调动市场是非常有效的方法。通过调动市场核心员工会很快学到许多新的市场操作的技能，对营销就会有新的认识和提高，因此，他们会投入更大的激情来对待自己的工作。

　　2、鞭打快牛。给能力强的人多加任务在各个企业已经成为不争的事实，对核心员工不停的提出新目标、新挑战，通过对新目标的追求，员工才会激发新的欲望，在挑战的过程中，他们的能力才会不断的提升。

　　3、带新员工：对于核心员工，营销经理除了给他们分配所谓的硬性指标（公司任务）外，还应该追加培养新人的任务，这样既可以锻炼核心员工的能力，为员工的职业生涯考虑，又培养了新人，塑造了团队，同时又满足了核心员工的改变、提高自己的需求。

　　二）学习机制的建立。核心员工最大的危机是在一个企业里学不到东西，即使现在很多员工能够挣到钱，现在的位置也值得很多人羡慕，但是他们照样身在曹营心在汉，因为他们知道自己的实力，在一个缺乏学习机制的企业里，有思想的员工不会呆的长久，企业让员工为其劳动的同时，必然要给他们以智力的投入，这一点很重要。

　　1定期培训。在销售系统的培训中，很多的培训追求的是请名师、专家，缺乏对员工的系统的培训，这一点在跨国企业里是不允许的，对培训的要求很重要的几点：

　　A、系统性。一个企业对员工的培训不能“头疼医头、脚痛医脚”，一定要按照营销的知识对员工进行专业性、系统性培训。这样，员工的能力和素质才不会出现断层。

　　B、梯队性：对员工的培训不能搞一刀切。人力资源部应根据销售公司的反馈给员工建立培训档案，不同层次和能力的员工培训不同的内容，避免培训资源的浪费，必要时可以考虑让优秀员工到名校深造等。

　　C、与考试结合。培训质量的好坏只有考试才能体现出来，考试不是目的，但可以通过考试督促员工更好的学习。

　　2、建立读书俱乐部。只有多读书，人才会有较大的改变。红星集团董事长车建新每年读70多本书，60多位专家的讲座，每年1/3的时间都用来学习，他们的公司在打造学习型组织上受到了彼得圣吉的首肯。只有通过读书，人的思想才会活跃，营销才会创新，金星啤酒销售公司很多公司已经组建自己的读书俱乐部，工作之余交流自己的读书心得和市场感受，每个人都感觉收获颇丰。

　　3、鼓励写作。把自己的市场经验和心得总结出来，把读书的精华写出来告诉大家或向其他杂质上发表，对整个团队的改变大有裨益，对自己也是个提高，公司应鼓励员工多提高写作。

　　三）、薪酬的设计：快消品行业的销售核心离职率之所以高，跟薪酬有很大关系，这一点我们可借用康师傅的方案：为了在同行业中更具有竞争力和降低企业自身的离职率，康师傅自05年10月份开始提出进行薪资的调整，同时提出了“三四五”的口号，即三个人做五个人的工作拿四个人的薪水。康师傅各阶层经过两个月的努力和调整，在12月份的工资单上才体现出薪水的上调，本次调薪受益最大的是康师傅科级以上的干部，基本调薪幅度在30%以上，而科级以下则调薪幅度较小，尤其是最基层的助理业代，调薪幅度只有8%左右，此措施一出台离职率反而进一步提高。

　　因此企业在薪酬设计上，应重点突出核心员工的地位，保证核心员工的基本利益是企业成功的保障。这一点非常重要，20/80原则即说明了这一点。

　　只有减少核心员工的离职，企业的销售才不至于动荡，如果一个企业的每个员工每天都在想着跳槽，对企业的损失将是巨大的，因此，对待核心员工我的原则是：一个都不能丢。