在三五年前，猎头公司很少会接到民企的招聘单子，但如今在有些猎头公司的帐本中，民企的业务已上升到了营业总额的40％。面对如此巨大的市场，原本只做外资企业单子的猎头公司也开始摩拳擦掌，想要涉足这个迅速增长的市场。那么为民企做猎头与外企有什么不同？民企喜好怎样的职业经理人？会采取怎样的薪酬支付方式？如何调节双方的薪酬矛盾？种种新课题，也成了众多猎头公司私下探讨的焦点。

　　近年来，中国发展最快的企业是民营企业而不是外资企业，它的发展速度可谓一日千里。中国2003年吸引外资530亿美元，成为世界上替代美国吸引外资最多的国家。这一纪录让民营企业倍感压力，也推动他们在资金积累、业务市场规模、管理水平提升方面不断寻求新的突破。

　　企业发展的关键是人力资源配置，然而，涉足这一市场的猎头公司发现，为民企招聘，不像外资企业，只要摸准了规律喜好，业务的成功率会很高，而民营企业千人千面，要让双方达成意向，完成招聘，不是一个简单的过程。为此，记者采访了较早涉及民企猎头业务的上海某猎头公司总经理余仲望先生。

　　在很多组织中，高级职位出现空缺时，是否需要寻求外部猎头公司的帮助成了一个长期而且经常引起争议的问题。之所以引起争议，是因为聘请猎头公司费用昂贵。搜寻高级主管的专业服务费用动不动就高达几十万美元。与招聘失误付出的代价或招聘成功获得的效益相比，这笔钱虽然不足挂齿，但是人们依然怀疑来自外部的帮助对改善招聘决策是否真正有用。

　　产生这些疑虑并不是没有道理，有时寻求专业性的帮助并非总是必要。

　　一种情况是，当空缺职位的候选人屈指可数而且都很知名，职位的具体需要也非常明了时，就没有必要找猎头公司。以一家位于华盛顿的智囊机构为例，他们正在寻找一位全球经济走势的分析家。针对这个职位，机构内部就有两位很有才干的候选人，而且董事会成员私下里也认识十几位该机构之外的候选人，他们都是学者或者说其他智囊机构的成员。董事会主席也非常清楚要找什么样的人。最后，很快他们提拔了机构内部的一位候选人。

　　当公司为一个空缺职位“众里寻他千百度”之后，求助于猎头公司也没有意义，因为公司已经很清楚空缺职位的具体要求以及具有什么样能力的人最适合这个职位。另外，如果空缺的职位涉及很强的技术性（胜任工作的关键是非常专业化的技术和知识），那么找猎头公司帮忙也不明智，因为这些“硬性”能力比“软性”的管理和领导能力评估起来容易多了，无须找专家帮助。还有，越低的职位，外部帮助的价值就越低，因为花大钱“猎”个一般的经理，有些得不偿失。

　　但是遇到如下几种情况最好还是找专业猎头公司帮忙。

　　首先，公司要招聘职位很高的经理，而且该职位对公司的利润将有重大影响。即使一家高级猎头公司找到的候选人赚得的利润只比其他人选多1%，那么这个增幅也比聘请猎头公司的成本要多出好多倍。此外，猎头公司比较专业，比如通常能够保证速度并且会严格保密，而从内部招聘其操作程序通常不会这样专业。

　　另外，如果公司因为多元化经营，进入新市场以及组建合资公司而要招人，那么寻求外部猎头公司的帮助也是有意义的。在这种情况下，公司可能对空缺职位所要求的关键能力心里没底，对潜在的候选人也了解有限而且不知道该怎样去评价他们。

　　尤其当公司想广泛撒网搜寻新经理时，专业猎头公司也能带来价值。譬如，一家投资公司计划在消费品的品牌管理领域招聘一位营销主管来改变其品牌因循守旧的形象，但是该领域对这家公司而言，无异于“神秘地带”。投资公司聘请的猎头公司因为积累了多年的经验，所以可以提供很多来自汽车、早餐麦片、制衣等诸多行业的优秀人选。投资公司最终聘用了来自早餐麦片公司的候选人，而这个人的确也使公司的品牌形象变得充满了活力。

　　最后，如果公司要招聘一位非常抢手的候选人，也可以考虑聘请猎头公司。因为这类候选人通常对聘用合同有着复杂的要求，而很多猎头公司在拟定这种合同方面富有经验。这些公司知道如何创造性的设置激励条款和奖金，并尽可能降低候选人感知到的风险。如今一些新奇的金融工具，如股票期权stock options），优先录用函（exploding offers）等都很复杂，因此寻求专业公司的帮助是值得的。

　　正如所有的外包安排一样，准备选用猎头公司的企业需要小心行事。毕竟，聘用高级经理是一项战略决策。公司的主管人员必须介入过程中的每一步。下面是介入的方法：

　　选择顾问，而不是公司 仅仅依据书面材料选择猎头公司，如同仅仅依据简历聘用一位高管人员一样是不明智的。选择猎头公司时，对猎头公司的顾问要进行多重面试，而且还要从该公司的一些客户那里核实情况。一定要询问该公司专业人员队伍的稳定性，以及它用来增强合作的机制，员工稳定而且又能分享信息的猎头公司，更有可能为潜在的候选人以及如何有效地评估这些候选人建立起一套独特的信息储备系统。

　　但是，像很多专业性的服务公司一样，有些高级猎头公司使用经验丰富的合伙人来揽活儿，然后让一些经验不足的人（比如刚毕业的MBA）做后续的搜寻工作。所以，要确保在你的选择流程中包含这样一步：与实际负责每个搜寻环节的顾问会谈。这样，你就能够评估他们的经验和技术能力，了解他们是否会随叫随到，态度是否和蔼以及人品是否坦诚。

　　避免潜在的冲突 因为很多猎头公司（至少部分）按代理制收费，所以即使公司内部有人同样够格，他们还是可能极力推荐外部人选。同样，如果猎头公司按候选人薪酬的某一比例收费，它可能会在利益驱使下寻找那些要价很高的候选人，或者要求签订一份过于慷慨的合同。采用固定费（flat fee）或者劳务费（retainer）有助于避免这些问题。

　　发扬团队精神

　　只有猎头公司和客户紧密合作，才能有效的搜寻到合适的人选。对于整个猎头过程，从界定问题开始，到做功课阶段，直到最后出具聘用函，用人公司的完全介入非常重要。虽然猎头顾问在这整个过程中会有帮助，但没有人比公司主管人员本人更了解这个空缺职位和自己的组织。


　　争取民企单子：

　　第一个“螃蟹”不好吃

　　前些年，外资企业管理人员到民营企业去还是个新鲜事，除了民营企业管理经营还有差距之外，薪资水平是一个主要的障碍。现在的民企老板，由于观念改变、薪酬体系没有限制，可以拍板以高薪吸引“精英职业经理人”。而对于职业经理人来说，在外企势必遭遇“玻璃顶”的危机，即使做到了总监，也只负责单个企业部门的运作，如果能流动至民企，上升到集团公司担任高层，那样的挑战对他们有极大的诱惑力。

　　面对这样的市场供需态势，民企的单子还是很难做。一个有经验的猎手先要了解100个候选人的简历，通过电话联系了解适配度，再对他的能力进行评估，然后从中选取10位进行面试，最后确定入围的几位。这样庞大的工作量仅是猎头工作的开始，由于民企老板用人谨慎，他们有时会向猎头提出各种近乎苛刻的要求：候选人背景要求严格调查，包括他的工作记录，道德观念。记得一次猎取一位外籍华人，老板甚至要求猎头调查他的大学、中学、甚至小学的同学对他的评价，还要求猎头到国外去向他的父母了解情况。

　　间接对话——经理人VS企业

　　猎头公司通过了对民企管理的第一步直接考察，第二步就需要候选职业经理人出马了。通过双方面对面的交流，让经理人确定坐在面前的是否是一个好“主人”。这里，猎头顾问教了经理人三招：

　　首先，和应聘外企不同，选择民企就是选择老板。通过接触沟通，看你能否和他建立起信任的关系，了解在知识、理念上是否处于同一个层次。一般来说，学历高、观念开放、年轻的老板，应该比较容易沟通。如果是一个素质不高、个性很强的老板，一般不太会体恤下属，没有沟通的平台，有很深的防范心理，这样就比较难合作。

　　其次，了解企业目前的员工结构。你可以问这样两个问题：1、过去有无从社会上招聘过高层管理人员？家族化的民企，企业核心部门的管理者如若都是“皇亲国戚”，那么说明他们很排外，没有建立起对职业经理人的足够信任，那样的公司成功合作的概率也很低。2、和老板一起打天下的人，他们做些怎样的职位？回答如果是位居高层，其优点表明老板比较开朗，易相处，缺点是经理人将来要推进一个新项目，改进企业组织架构会比较困难，这时有必要和其他的高层人士见见面。回答如果相反，要注意老板是否独断专行。

　　再次，了解企业的规模和效益。企业现在存在的问题有哪些？需要招聘职业经理人去解决哪些问题？有多少家分公司，年销售额达到多少，公司效益如何，企业在行业中所处的地位怎样，包括老板的抗风险能力等等。如果是规模较大、占有一定市场份额的企业，一般会有几家公司或者工厂，很需要职业经理人帮助企业建立管理体系，做好市场规划，甚至要开始考虑资本运作了，因此这是经理人大展拳脚的良好舞台。

　　直接对话——猎头VS企业

　　猎头接到了民企的单子，是否每笔业务都可以做呢？如何甄选呢？

　　猎头认为，目前猎头公司遇到的企业订单一般都来自年销售额在1亿元到10亿元的制造型企业（咨询类公司除外）。因为这样规模的企业，管理方式急需从“人治”转向“法治”，因此对猎头的需求最为旺盛。当然，也只有上亿销售额的民营企业，才能承受比较高昂的猎头费用。针对这些企业的单子，主要考虑以下三方面：

　　1、薪酬分配问题。这个最为直观，也最为重要。我们经常碰到这样的情况：合同上说好了30万元年薪给职业经理人，但其实是12万元薪水＋18万元年终奖，因此一个经理月薪可能只有1万元，剩下的奖金部分到底能否兑现让职业经理人心中没底，事实上不能兑现的情况确实时有发生。但是在外企，一定是薪水占大头，比如22万元，其余的作为奖金。许多职业经理人肯定对当年广西北海喷施宝公司引发的“中国职业经理人第一案”记忆犹新，这样缺乏保障的薪酬对候选人来说是缺乏吸引力的，猎头的工作也会困难重重。

　　2、人事管理制度是否健全。很多民营企业不重视人事管理，一般由总经理办公室或者人事部来承担人力资源开发的工作，做得非常粗浅，有以下两点不足：

　　企业薪酬没有跟同行做比较，薪酬标准与市场化标准有距离，这样老板给职业经理人开工资全凭想当然，给猎头最初的工作带来了麻烦。

　　没有建立薪资体系，也没有考虑内部平衡问题。员工工资没有标准，级别工资差异巨大，部门之间同级的差距也很明显。这样职业经理人进入公司势必引起大家的不满。对经理人今后的工作不利，也增加了猎头的失败率。

　　3、管理水平。如果企业有一定规模，但管理混乱，经营不善，想寻找几名职业经理人做救命稻草，这种企业对人才吸引力不强，很难招到人，猎头做起来也累，即使找到了也留不长久。所以，我们还要了解，他们原来的管理人员都是从哪里来的？以前有无用过猎头招聘？有没有高层管理人员是最近从外企招聘来的？合作后感觉怎样？从中我们可以判断企业管理目前的水平。此外，可以适当了解和老板一起打天下的老臣子会如何看待职业经理人？经理人工作会遇到怎样的困难？

　　如何用好职业经理人——更正三大观念误区

　　让双方达成长久的合作是猎头公司最终的目的。猎头顾问发现，在如何用好职业经理人的观念上，一些民企存在着误区。只有修正观念，才能保持双方长久的合作。

　　1、经理人不是企业的救命稻草。猎头的工作是锦上添花，而不是雪中送炭。也就是说，一家濒临破产或者负债累累、长期处于亏损状态的企业，希望通过高薪聘请一个职业经理人来扭亏为盈，或者带入几笔业务，那么就错了，经理人能让企业起死回生的机率是很小的。外企都明白，职业经理人的作用是给一家已经很好运作的企业带来更有效的管理方式和外企的先进管理理念，让企业有能力取得更大的突破和发展。如果期望值太高，民企老板会抱怨经理人没有起初想象得那么好，而经理人呆不了半年一年也离职了。

　　2、不能急功近利。有些老板的心态很急躁，老想着花了钱，马上要有效果出来，这样大的压力，让经理人的心态也会扭曲。比如经理人知道了老板的要求，受到了压力，就会急切地施行“上任三把火”，急着将他掌握的外企的管理体系一下子搬出来，结果很可能是到处碰壁。因为公司的体系是一种文化，是一个企业长期养成的习惯，要改变是一个循序渐进的过程，先取得大多数员工的支持才是上策。否则当某些人的利益受到伤害时，到老板处告状，你的工作就很难开展下去。

　　3、以平常心对待人才流动。假如是一个杰出的经理人，有了更好的机遇跳槽了，民企老板会很受伤，他们见不得人才的流失，一旦“将军”辞职，“大帅”一下子就手足无措了。而像在外企，人才流动是非常正常的。因此，保持一颗平常心也是非常重要的。关键在于要回过头来考虑一下：为什么留不住优秀经理人？怎么能吸引新的优秀经理人？

　　猎头成功四步

　　1、根据企业的要求筛选候选人，做好候选人的背景调查。

　　2、让企业和职业经理人尽可能多的沟通，互相了解。

　　3、合作的核心是薪水问题，因此猎头需要给双方指导，达成双方满意的薪酬。

　　4、经理人上任后继续跟踪一段时间。对工作中出现的矛盾给予指导，做好“心理按摩”，尽可能降低经理人离职概率。

　　惠普最近任命的非执行主席帕特丽夏·邓恩说：“寻求新CEO属公司高度机密，在宣布新CEO上任之前，我们不会对此加以过多评论。”

　　越机密，越好奇。让我们一起去了解一下明星企业是如何借助外力寻找CEO的。

　　“如果是能够为惠普这样规模的公司寻找CEO的猎头本人一定是非常了解惠普，10年、20年长期与惠普保持着密切往来，甚至有可能就是从惠普出来的。只有这样的人才有可能最深入地了解这个公司。这是为惠普做猎头的最首要的条件。”

　　知名猎头公司的顾问告诉记者：“为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。这样做的结果能使猎头公司做到有的放矢，写出客观详实的长达数十页的职位分析报告，某些要求较高的，其推荐的候选人被客户聘用的概率大大提高。”

　　然后，猎头公司根据所掌握的人才资源选定目标，如果没有合适的人选，还要主动出击，四方搜寻与职位相应的人才来对号入座。通常会选择20余位的候选人。这时“猎手”们会以快捷的动作，全面、快速、不露声色地摸准客户的状况，包括企业规模、产品、设备、内部协调情况，以及文化背景，大到经营方针，事无巨细地迅速全面掌握，甚至连委托企业重要人物的脾气、性格、行事方式、工作特点和他最密切的朋友等都了解得清清楚楚。此外，猎头公司还会通过各种关系调查这些人选在原单位的表现、人际关系和业绩情况，包括专业任职年限，工作职责范围，有多少人的支配权，多少钱物的调度权等等。至此，紧张而有计划的“围猎”活动便宣告结束。

　　第三步，根据拟订好的人才“身形靶”确定几名重点猎取对象。猎头公司会对这些人选进行测试，通过多项能力倾向评估和人格测验，可以准确地考察出受测者的综合能力、语言能力、数学能力、类比推理能力、心理承受能力、敬业精神、创造力、管理能力等多种基本能力，并显示出受测者适合从事的工作。而当年卡莉在成为惠普CEO之前所经过的测试还包括1次3～4小时的面试，还有900个问题的性格测试等。根据性格测试得出的结论，卡莉是一位有洞察力的战略家，她能令顾客和所带领的管理人员感到兴奋和亲切，而且还能贯彻不同战术，确保目标顺利实现。

　　“在越高级的职位上，所依赖的往往是猎头通过面试和交谈进行评价。首先我们会让对方尽量地放松并信任　　我们，其中最关键的技巧是细节盘查，即让候选人陈述其在工作中的某个细节，用意不在于了解他的经历，而是根据本人叙述的情景细节，考察受试人的决策能力、沟通能力，性格开朗程度，与他人的合作精神，包括和上司的合作，与下级和同级的合作，行事风格，还有他在工作群体里的分量与影响等等。”Jason介绍道，而这个环节也是最体现猎头价值的地方，可以说，最终人选的成功与否和这个环节密切相关。

　　经过评估，找到了合意人选，猎头的工作实际上才进行了一半，还需要耐心地去说服目标人才跳槽。这些条件包括更高的收入，更大的个人发展空间以及良好的企业前景。不过，高级人才的原先境况一般都很不错，经常一上来就表示拒绝，这时，猎头就一方面和客户沟通，提高承诺的待遇，另一方面则向人选细致地分析转换工作对其职业生涯的有利影响，以期打动人心。为了说服目标人才，猎头们有时可谓千方百计，用他们的话讲，就是“非常项目必须找到非常关键，使用非常手段”。

　　“当然，作为猎手，在整个过程中守口如瓶非常重要，要绝对尊重客户和候选人的保密信息，如面试前一般不会公开客户和候选人的名称和内容，整个过程中，猎手与候选人的接触都处于高度保密状态，可以说是神出鬼没，除了当事者本人，一般不会有人知道我们的存在，乃至有了结果后，也不会有人知道我们出现过，这一方面是职业的需要，另一方面是避免给当事人带来负面影响。对好‘猎手’来说，职业道德非常重要。”

　　首先，猎头是一种高级人才交流方式，是被广泛认可的通用的手段，同时也是高级人才认可的方式。通过猎头会很快与高级人才建立联系，而企业自身很难做到这一点。同时，高级人才都希望寻找一个更有发展空间、发展机会、待遇更好的新岗位，他们也很愿意与一个或多个猎头专业公司建立长期的伙伴关系。

　　其次，企业在召募高级人才的时候，如果操作不当，会或多或少的暴露企业经营的机密，例如：某上市公司为召募一个高级财务经理，采用报纸招聘的方式，广泛刊登招聘广告，结果人才没有得到，反而企业的股票价格跌幅很大，原因在于很多人认为这个企业的内部财务出现问题，所以对此企业的信任度迅速下降，造成很大的经济损失。而猎头操作是本着谨慎、为双方保密的原则展开的，对外界是不公开的，所以不会对企业的经营情况造成影响。

　　第三，专业的猎头公司拥有一批人才顾问，他们从事人事工作多年，对人才结构了如指掌，同时拥有丰富的经验和广泛的渠道，对企业需求的人才能很快定位，通过细致考察，可很快选出合适人才。同时专业的猎头公司都有一套有自己特色的人才测评手段，有一批专业的测评专家，通过一系列的测评，从而保证了选拔人才的准确性。

　　再次，专业猎头公司通过特有的渠道，对候选人的学历、基本情况、背景、资历、人品以及是否存在经济问题会很深入的调查，保证人才条件的真实性，同时也避免企业卷入不必要的纠纷中。